Los rasgos compartidos por los equipos de éxito

¿Qué hace a un equipo eficiente? ¿Sus rasgos comunes? Google quiso averiguarlo a través de su ‘Proyecto Aristóteles’, tal y como han recogido la web adqualis y el diario New York Times en un artículo escrito por el ganador de un premio Pulitzer, Charles Duhigg.

En ellos se revela cómo la compañía, a través de su equipo ‘People Operations’, buscó aquellos comportamientos, aptitudes, hábitos y conocimientos que podrían ser comunes entre los grupos de trabajo que habían demostrado una alta eficiencia. Sin embargo, el estudio demostraría que contar con cualidades similares no era lo que hacía que estas personas trabajaran de forma productiva.

Tener un perfil profesional similar, unas altas exigencias parecidas y una alta capacidad de concentración aún en momentos de crisis o presión, suelen rasgos distintivos de las personas de éxito y cabría pensar que, por ende, también de los equipos que los compartieran.

No obstante, Google observó a varios equipos y analizó sus cualidades, encontrando escasas similitudes entre sus componentes. Por ejemplo, observaron con qué frecuencia se reunían, si acostumbraban a comer juntos, con qué frecuencia se socializaban fuera de la oficina, si tenían los mismos hobbies o si sus trayectorias formativas eran similares.

Nada se convertía en un patrón hasta que se identificaron dos únicos valores compartidos: todos los grupos se juntaban en reuniones –aunque en distinta frecuencia y formato- y tenían una especial habilidad para empatizar con otras personas.

A finales de 2014, los investigadores del Proyecto Aristóteles difundieron su investigación entre los 51.000 empleados de Google, quienes pudieron evaluar el grado de eficiencia de sus grupos de trabajo. Y eso es, precisamente, lo que hizo Matt Sakaguchi, ex miembro de una patrulla SWAT y directivo intermedio de la compañía.

Sakaguchi descubrió que su equipo no funcionaba y para remediarlo, el directivo se reunió con su grupo e hizo que cada uno de ellos explicara algo sobre su vida personal.

Por su parte contó la lucha que había emprendido contra el cáncer. Poco después, el resto del equipo se unió con historias sobre rupturas sentimentales difíciles o problemas de salud, familiares... ¿El resultado? Este ejercicio de sinceridad incrementó la efectividad del equipo.

Sakaguchi y su equipo comprendieron que, en los mejores equipos, los miembros se escuchan y entienden. La misma conclusión que extrajeron los investigadores de Google.