Un nuevo enfoque de liderazgo llega a las empresas

15/11/2017 · En los últimos años, la conjunción de las nuevas tecnologías y generaciones de trabajadores han consolidado formas de trabajo más colaborativas que, además, permiten hacerlo fuera de los espacios tradicionales. El teletrabajo, los mercados globales, la alta competitividad y el nuevo talento ha generado que también se produzcan cambios en términos de liderazgo. Unas transformaciones que Top Employers Institute ha recogido en un informe llamado ‘Leadership Development’.

Los resultados del informe se basan en una muestra de 600 organizaciones en 102 países certificadas como Top Employers por el Top Employers Institute. En este sentido, señalan, que solo se han incluido las organizaciones con más de 3.000 empleados en el país o más de 5.000 empleados en el mundo.

En él además de incidir en la idea de la necesidad de un cambio en los estilos de liderazgo con el fin de resolver los retos que plantea el talento y la tecnología, incluye casos de estudio de compañías como EY, South Africa, PepsiCo, The Netherlands.

En síntesis, lo que viene a confirmar el documento es lo vital que está siendo para las compañías desarrollar el liderazgo de sus ejecutivos, con nuevas habilidades y enfoques y situándolos en el centro de los procesos de captación y retención de talento.

Al respecto advierte de un giro en el estilo hacia uno más colectivo, con más responsabilidades a la hora de apostar por la formación profesional de los empleados y por la tecnología y la medición de los resultados que de ella se obtienen para hacer más eficientes los procesos dentro de sus respectivas organizaciones, todo y pese a que señala que éstas dos últimas áreas son las más “débiles” en la mayoría de ellas.

Por otro lado, se destaca cómo “la cultura organizacional se está convirtiendo en un punto diferenciador cada vez más importante para las empresas que buscan atraer, retener y nutrir al mejor talento”. Una cuestión en la que también incide el liderazgo, aunque se insta a un cambio en el enfoque “hacia la creación de un entorno en el que éste pueda desarrollarse y prosperar, comenzando por definir comportamientos y capacidades”.

“Dado que las empresas se vuelven menos jerárquicas y optan por estructuras más planas, es evidente que están comenzando a identificar a los futuros líderes no por su cargo o cargo, sino por influencia y desempeño”, señala el informe. De ahí el peso que está cobrando el autodesarrollo, especialmente en aquellos perfiles que se postulan como los líderes futuros de las compañías.

No obstante, estos nuevos retos y responsabilidades están trayendo consigo también más cargas de trabajo y, por tanto, un mayor estrés, siendo esta otra de las grandes preocupaciones de las nuevas generaciones, que no acaban por decantarse a optar por posiciones de peso dentro de las empresas.

“Como la mayoría de los empleados ahora operan en un entorno de negocios siempre conectado y siempre conectado, la necesidad de aliviar el estrés y la presión de estar siempre ‘presentes’ deberían ser una gran parte del desarrollo personal”, destaca al respecto el estudio. Por ello, apela a la construcción de “un grupo de liderazgo más diverso y variado”, al tiempo que de forma a los empleados para que sepan llevar su propia gestión emocional, adquieran las competencias se necesitan y tengan soporte y acceso a todas las herramientas, recursos y orientación relevantes.

Otro de los puntos que se abarca en el estudio, está referido a los objetivos principales de los programas de desarrollo de liderazgo. “A nivel mundial, las empresas certificadas de mayor rendimiento se diferencian por tener un mayor enfoque en la canalización de liderazgo, lo que lleva a una media superior de candidatos internos para funciones gerenciales clave”.

Sin embargo, los dos objetivos menos importantes son los de transformar a los líderes en agentes de cambio y apoyarles en los programas de cambio organizacional, lo que deriva en una caída del rendimiento.

En cuanto a los métodos para evaluar el éxito de estos programas predominan los subjetivos. “Mientras las empresas con mejor desempeño tienden a usar todos los métodos disponibles de medición, el uso relativamente bajo de la evaluación objetiva, cuando se combina con la baja prioridad otorgada a los líderes de apoyo para los programas de cambio, puede marcar algo que las organizaciones deben abordar en sus programas”, se explica en el informe. “Si bien ha habido un aumento en el uso de algunas medidas de desempeño empresarial, sigue siendo un área en la que existen grandes diferencias entre los mejores intérpretes y el resto”, añaden.

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