3 consejos para convertirte en el mejor líder

En un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR), se explica el cambio que Vincent Siciliano, director general del “New Resource Bank”, tuvo que dar con el fin de mejorar los índices de compromiso, motivación y percepción que tenían del liderazgo los empleados de la entidad. De este modo, se relata que la misión de Siciliano, tras su llegada al banco, fue la de restaurar su misión fundacional.

Tras un tiempo de incertidumbre y una “exitosa transición”, la directiva quiso comprobar el estado del ambiente laboral, dando como resultado bajos niveles de compromiso y un elevado rechazo hacia los líderes. En este sentido, HBR explica cómo Siciliano interpretó los malos reportes como un reflejo de la difícil etapa por la que la entidad había pasado, lo cual le llevó a reducir la cuestión a un problema de adaptación, cuya solución era dejar pasar más tiempo, hasta que se solucionara por sí solo.

Esto no sólo no solucionó el problema sino que lo agrandó, pues tras una segunda evaluación, un año después, se registraron bajos índices de motivación y una única causa: el liderazgo de Siciliano. Con esta situación sobre la mesa, sólo había dos opciones: pensar que el problema era de los demás, convirtiendo así los resultados en una cuestión personal, o replantearse qué es lo que estaba haciendo mal.

Después de superar el shock inicial, el directivo relata que optó por el segundo camino y se replanteó su estilo de liderazgo, hasta llegar a la conclusión de que estaba basado en las normas establecidas, sin tomar en cuenta las preocupaciones del resto del equipo que, quizás, no estaban listos para moverse tan rápido o no entendían las razones de los cambios que había implementado. "Mi ego estaba desbocado. Estaba liderando con la cabeza y no con el corazón", reconoce Siciliano en el artículo de HBR.

Asimismo, según relata, también se dio cuenta de que más allá de las habilidades adquiridas a golpe de experiencias profesionales, nunca se había replanteado su papel como líder: "quién era, qué valoraba y qué significaba realmente ser un líder". En este sentido, desde HBR destacan que “la mayoría de los títulos de MBA se centran en la estrategia” y que “aproximadamente el 40% de los directores generales tienen un MBA”, sin embargo, esto no es siempre es suficiente para generar resultados financieros y culturales a largo plazo y algunos estudios apuntan a que, a menudo, “resulta perjudicial para la productividad de una organización”.

Es por ello que conocerse, aplicar la reflexión y observar más allá de las teorías y los números resulta fundamental para lograr tener en cuenta realmente a las personas, siendo así el líder que estas necesitan. Sin embargo, el error en el cayó Siciliano es más común de lo que debería: dirigir en base a las teorías de negocio imperantes, sin llegar a tener una suficiente autoconciencia e impidiendo que su equipo lo viera auténticamente.

En esta línea, HBR recoge tres consejos que permiten complementar las habilidades de liderazgo tradicionales con esta nueva visión que logra hacer más visible, cercano y positivo el liderazgo:

• Entrenar la consciencia para expandir los conocimientos sobre lo que está sucediendo, controlar y comprender las emociones, comportamientos y reacciones, crear mejores relaciones laborales y liderar con un mayor impacto.
• Descansar correctamente. Dormir las horas que se necesitan y aprender a desconectar es clave para permitir que surja la conciencia, sin interrupciones. Se trata de tomarse el tiempo para recapacitar y ver más allá de los problemas obvios que surgen en el día a día, para encontrar la fuente de los conflictos y la mejor solución a aplicar teniendo en cuenta un contexto más global.
• Tomar en cuenta las opiniones externas. Escuchar las preocupaciones y opiniones de los demás permite estar al tanto de la realidad y evita el aislamiento de lo que HBR llama “burbuja de liderazgo”, un lugar donde el cerebro realmente solo escucha la voz interior, sin incluir más parámetros que pueden explicar la causa de los problemas.