5 claves para conseguir una estrategia exitosa en materia de Diversidad

En un momento en el que la era digital ha traído consigo serios y difíciles desafíos y un contexto empresarial voluble o cambiante, la diversidad es ya un elemento imprescindible para muchas organizaciones. Así lo ha revelado Talengo  en un informe donde recoge algunas ‘best practices’ en esta materia, y que llevan a cabo compañías como Accor Hotels, BT, Calidad Pascual, Coca-Cola, Deutsche Bank, Ferrovial, General Electric, Ikea, KPMG, Liberty Seguros, Linklaters, Merck, Mondelez, Mutua Madrileña, Renault, Room Mate, Schneider Electric, Sodexo, Telefónica, Grupo Thales España, Unilever y Vodafone.

En este sentido, en palabras de Marta García - Valenzuela Pérez, Directora de Diversidad y Desarrollo del Liderazgo de Talengo, la gestión de la diversidad se ha configurado como “un eje estratégico para los líderes empresariales”. La razón es que, por un lado, “los consumidores buscan cada vez más compañías que reflejen sus valores” y, por otro, “la guerra por el talento que se avecina requiere una respuesta a la altura y el talento más valioso es ahora el talento diverso”.

En esta línea, García – Valenzuela ha revelado algunas de las claves para el éxito de una estrategia inclusiva. Al respecto indica que, “la diversidad debe formar parte expresa de la estrategia empresarial, estar incluida en sus valores e impregnar toda su cultura”. Además señala que “debe ser una palanca que apoye y que sirva al negocio” y que debe estar respaldada por la dirección, pues su papel como trasmisora de cultura la convierte en embajadora de la diversidad.

Por otro lado, aunque reconoce que “los porcentajes generan rechazo igual que la discriminación positiva”, también constituyen “una herramienta muy útil cuando se persiguen cambios importantes”. Por ello indica que se deben establecer “objetivos claros en un horizonte realista”.

Otra clave importante son los KPIs de seguimiento, esenciales para analizar la eficacia de las acciones, y corregir y reforzar aquellas prácticas que no estén dando los resultados deseados. “Los programas no son inamovibles sino instrumentos para conseguir un objetivo, que sí debe ser firme. La monitorización y las métricas son necesarias para valorar con criterio los avances”, concluye.

Best practices en diversidad en España

Para poner de relieve cómo algunas compañías gestionan algunas de las claves citadas por la Directora de Diversidad y Desarrollo del Liderazgo de Talengo, el informe ha entrevistado a CEOs como Jean-Charles Delgado, máximo responsable de AccorHotels para la zona Iberia, quien la inclusión se ha convertido el eje principal de muchas de sus acciones. Es el caso de la participación de la compañía en el proyecto HeForShe y en otros foros como el formado por las grandes empresas de más de diez años en Francia, Ever, en el que se trabaja y debate para eliminar estereotipos y concienciar al mercado. De hecho, su estrategia de inclusión tiene doce compromisos, aunque uno de los focos principales es la igualdad de género. Además, se creó un comité de Diversidad en la central de Francia y trabaja con una red de directivas de asociación voluntaria.

Otro caso similar es el de BT, cuya estrategia se asienta en cinco ejes fundamentales: liderazgo, arraigo, atracción, desarrollo y fidelización, para reafirmar una cultura de trabajo inclusiva. Prueba de ello es que la compañía ha creado redes de empleados dirigidos a colectivos concretos como el LGTBI, personas con discapacidad o empleados con familiares dependientes que forman parte, junto al Departamento de RRHH, del Comité de Diversidad e Inclusión de BT. Este comité reporta al CEO de la Compañía y tiene como misión supervisar que las políticas de inclusión que afectan a colectivos minoritarios cumplen con los objetivos previstos.

También Calidad Pascual se ha convertido a la diversidad en un elemento prioritario. Así lo confirma a Talengo su presidente Tomás Pascual, que apunta: “Lo importante es entender que el talento diverso en la organización no significa únicamente contar con perfiles diversos en la compañía. Lo auténticamente trascendente es crear un contexto inclusivo, idóneo para que se aliente la creatividad, surjan ideas distintas y se favorezcan maneras diferentes de abordar retos y planteamientos de equipo”. Es por ello que, más allá de emplear perfiles diversos, Calidad Pascual trabaja el desarrollo del talento -a través del plan ‘Pascual Talento’- y pretende crear que “un programa transformador que incluya todas las acciones y les dote de coherencia para construir un objetivo más ambicioso en el que se implique a toda la plantilla”, tal y como se recoge en el informe.

Coca-Cola es, por otro lado, uno de los ejemplos de multinacional que desde el principio apostó por la diversidad y la inclusión, tal y como confirma Jorge Garduño, Director General de Coca-Cola España y Portugal. “Coca-Cola es diversa e inclusiva desde que se creó. Si no, hubiera sido imposible tener éxito en 208 países”, apunta. En este sentido, la compañía se ha marcado el objetivo de llegar a 2020 con un 50% de mujeres en puestos directivos, para lo cual ha puesto en marcha diversas iniciativas como exigir que uno de los tres candidatos a cada vacante sea una mujer y la creación de un comité global que dé impulso a las carreras profesionales femeninas. También forman parte de “5by20”, iniciativa internacional para ayudar a empoderar a cinco millones de mujeres antes del 2020 a través de la formación en emprendimiento.

El informe también se hace eco del caso de Deutsche Bank, que en palabras de su delegado en España, Antonio Rodríguez-Pina, entiende la gestión de la diversidad (uno de los seis valores de la organización, e incluida dentro de la Estrategia 2020 del banco) como la gestión de las personas, e incluye todos los aspectos que las hace únicas: cultura, género, orientación sexual, habilidades, creencias, experiencias y vivencias, entre otros. “Este tipo de entornos contribuye a fomentar un ambiente inclusivo que hace que las personas puedan alcanzar su máximo potencial, que aporten ideas diferentes para llegar a mejores soluciones y con un mayor valor añadido”, apunta. Asimismo, también cuenta con programas específicos de desarrollo para directivas como el ATLAS o el Women Global Leaders y programas de sponsorship para mujeres e incorpora prácticas como el CV ‘ciego’, sin datos personales.

Por su parte, Ferrovial revisa, desde el 2010, cuántas mujeres están incorporándose a la compañía con formación de ingenieras, economistas, etc. y cuántas están llegando al nivel directivo, como parte de su estrategia inclusiva. “La gran mayoría de los directivos, al ver las estadísticas, se dan cuenta de que algo no se está haciendo bien y vamos logrando que más mujeres avancen en el proceso de promoción”, indica el CEO de la compañía, Iñigo Meirás, que matiza: “No basta con que un asunto le inquiete al consejero delegado. Ese es sólo el primer paso; a partir de ahí hay que analizarlo todo para adoptar las oportunas medidas correctoras”.

En el caso de General Electric el enfoque es distinto. “Siempre tratamos de elegir a los mejores, sean hombres o mujeres: si los mejores no progresan, estamos fallando”, explica su máximo responsable Daniel Carreño. Su modelo se basa en unos poco pilares, pero sólidos y claros: integridad, que configura una línea roja real y los límites del terreno de juego; y autonomía, que confiere a todos los profesionales un margen de actuación que se traduce en flexibilidad absoluta desde el primer momento, pero siempre asociada a la variable del cumplimiento de objetivos.

La diversidad para KPMG se aplica también a todos los aspectos diferenciales de las personas: cultura, religión, nacionalidad, género, edad, discapacidad, etc. “La multiplicidad de enfoques, puntos de vista y maneras de entender el mundo favorece que podamos prestar servicios de mayor valor añadido”, explica Hilario Albarracín, presidente de la compañía en España, que reconoce que el punto débil de la igualdad de género está en el “techo de cristal” que rebaja de manera constante la llegada de las mujeres a puestos directivos. “En nuestra plantilla hay un 51% de mujeres, pero cuando vamos a los puestos de managers o gerentes con siete años de experiencia, el porcentaje baja al 47% y sigue descendiendo en la parte alta de los puestos. En ese salto es donde nos debemos detener, favoreciendo medidas que permitan la conciliación de la vida profesional con la personal”, añade.

Asimismo, Liberty Seguros decidió dotarse de una cultura fuerte en 2011 y lo hizo a través de sólo cuatro valores comunes: actitud positiva; logro, para que nadie se acomode; capacidad de generar confianza, tanto a los superiores como a los compañeros o colaboradores; y desarrollo del talento, tanto del equipo como individual. “Queríamos que nos definieran muy pocos valores pero muy sólidos. A partir de ahí entra la diversidad, la diferencia, la capacidad de aportar distintos puntos de vista. Y que sea tan importante lo que conseguimos como la forma en que lo logramos”, indica el CEO de Liberty Seguros en España, Enrique Huerta.

“En relación a la Diversidad, no basta con tener planes concretos: hay que estar convencido de su valor y vivirlo en el día a día. Sobre todo con el ejemplo, porque los profesionales de las nuevas generaciones tienen nuevas expectativas”. Son palabras de José Luis Saiz, CEO de Mondelez en España que reconoce a Talengo estar convencido de que las compañías orientadas hacia las personas pueden construir equipos en los que se premie el talento por encima de cualquier otra consideración y se obtengan resultados positivos para el negocio.

El presidente de Mutua Madrileña, Ignacio Garralda, también es muy consciente de que gestionar la diversidad permite “lograr el máximo rendimiento del talento de la compañía, atraer a los mejores profesionales y reforzar la motivación y el compromiso del equipo humano de la empresa”. Además, contribuye a reforzar la reputación corporativa de la aseguradora y, por ello, la gestión de la Igualdad es un eje central de su política de RSC y de gestión de RRHH. “Es una prioridad dentro de nuestra estrategia corporativa, ya que son nuestros profesionales y su compromiso con la empresa los que hacen de Mutua lo que es hoy”, confirma Garralda.

La promoción del talento femenino también es un eje clave para Renault que tras acordar colaborar con el Women’s Forum for Economy and Society, un grupo de 15 altas directivas de Renault, presentaba un Plan recopilando las propuestas de más de 100 mujeres de todos los departamentos, denominado Plan Women@Renault, que se lanzó en junio de 2010. Según el informe, la creación del Departamento de Diversidad en la sede central fue el punto de partida clave y luego se crearon las redes Women@Renault, Handi@Renault y se validaron planes de acción transversales para trabajar también en Diversidad de Edad y de Origen. Hoy, el Grupo cuenta con una Dirección de Responsabilidad Social Empresarial y con un Comité de Diversidad que hacen posible el fomento de la Igualdad en materia de Género, Discapacidad, Origen y Edad, que coordina María Luisa de Contes.

El CEO de Schneider Electric, Patrick Gaonach, considera prioritario que la Diversidad esté presente en la estrategia a través de KPIs claras para poder controlar su evolución. Además, se ha marcado un objetivo: “tener el 40% de mujeres en nuestra plantilla”. No obstante, no solo buscan atraer talento externo sino identificar y apoyar al interno a través de, por ejemplo, programas de mentoring y coaching. En la parte que le corresponde a la comunicación, se han incluido charlas en Universidades, seminarios, campañas y la labor del “Woman Advisory Board”. También se han creado un Think tank para Iberia y un comité de diversidad.

Por su parte, Telefónica ha creado el “Global Diversity Council” a fin de aumentar la participación de la mujer entre los directivos, incrementar el número de jóvenes que se incorporan y garantizar la multiculturalidad y la variedad de perfiles y experiencias entre los profesionales. “Los planes concretos se desarrollan de forma local en cada país con la involucración de mandos directivos e intermedios. Asimismo se están reforzando algunas medidas en el ámbito global como la revisión del proceso de nombramientos de directivos y predirectivos reforzando el criterio de diversidad como parte del proceso”, recoge el informe.

Para Unilever, la Diversidad es uno de los pilares sobre los que construye su estrategia de negocio, contratando perfiles diversos de personas, de modo que aporten enfoques distintos. Además, también aparece en el programa de desarrollo para líderes de Unilever, que incluye módulos para fomentar y sensibilizar en la materia a sus actuales y potenciales líderes. Un ejemplo de ello es la formación en “liderazgo inclusivo” o su Comisión de Igualdad, que se reúne mensualmente para poner de relieve todas las actuaciones que deben llevarse a cabo, como fue el caso de la Campaña del Lenguaje Neutro, dirigida a sensibilizar sobre la importancia de la utilización del lenguaje neutro en todas sus comunicaciones, tanto internas como externas.

Finalmente, el informe de Talengo expone el caso de Vodafone, donde la Diversidad se fomenta más allá de las posiciones directivas, en todo tipo de contrataciones, incluidas las de becarios o recién licenciados. Además, como muestra su compromiso con HeForShe, la empresa cree en la importancia y la participación en las iniciativas de terceros como el marco de igualdad del Gobierno, lleva años aplicando la presencia de una candidata en las short list de todas sus búsquedas pero también medidas de inclusión para discapacitados y profesionales de distintas nacionalidades. Francisco Román, CEO de Vodafone se siente orgulloso de poder decir que su compañía es una de las más activas en el programa HeForShe, que están ayudando a desarrollar no solo en España sino a nivel internacional.