Qué hace que las empresas pierdan a sus mejores talentos

03/01/2019 · Un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR) explica que los seres humanos necesitan aprender y desafiarse con nuevos retos a lo largo de toda su vida. De este modo, indica que si la naturaleza de un trabajo no cambia en años, lo más probable es que el empleado termine por marcharse aburrido o por reducir su productividad de manera inevitable.

Whitney Johnson, una de las coach de alta dirección más influyentes de Estados Unidos según la lista “Thinkers50”, recuerda en el artículo de HBR los años en los que trabajó para Merril Lynch. Explica que llegó a ser una profesional del análisis de mercados reconocida y premiada, pero que, tras ocho años de servicio, tomó la decisión de marcharse de la compañía. “Siempre me ha gustado ser mentora y formar a otras personas”, recuerda, “así que un día me acerqué a un ejecutivo senior y le propuse que me trasladara a un puesto en el área de gestión de la compañía”. En vez de ofrecer su apoyo, Johnson explica que el ejecutivo rechazó la propuesta y la desanimó transmitiéndole con su actitud el mensaje de que “la compañía te quiere justo donde estás”. Así, al cabo de un año, Johnson se marchó.

Johnson admite que para un jefe debe ser algo muy cómodo poder contar con un colaborador/a que cumpla con los objetivos marcado y, por otro lado, que entre las peores cosas que le pueden pasar es que dicha persona sienta que ha llegado a su techo en la compañía y que su crecimiento profesional se ha estancado. “Este tipo de escenarios se da en todas las empresas cada día. Y el coste es enorme en términos de tiempo y dinero. Pero si yo me hubiera quedado y desanimado (en Merril Lynch), el coste habría sido mucho mayor”, explica. Y es que cuando la gente deja de creer en su trabajo, pronto se perciben los descensos de productividad. De hecho, una encuesta de Gallup, mencionada por la propia autora, demostró que los empleados más comprometidos con la empresa son un 17% más productivos y un 21% más rentables que los menos comprometidos.

La situación se produce de manera muy sutil, al principio. “Cuando a los empleados no se les permite crecer, empiezan a sentir que no importan. Se sienten como el eslabón de una cadena que es fácilmente desechable. Si no inviertes en ellos, ellos no invertirán en ti, y si no terminan saliendo por la puerta físicamente, lo harán mentalmente”, afirma. La solución a este problema pasa por entender que todo el mundo dentro de una compañía se encuentra viviendo en una curva de aprendizaje. “Y esa curva significa que cada posición tiene una vida útil”, dice. Todos los puestos tienen, al principio, unos retos que se pueden superar de manera inmediata y que ayudan al profesional a adquirir unas destrezas y unos conocimientos.

Con ellos, progresivamente, aumenta la contribución a la empresa y, al cabo de un tiempo, las personas llegan al punto álgido de su curva de aprendizaje. Están en ella unos años (cuatro de media, sugiere la autora) y, a partir de ahí, todo es declive. Si se sigue haciendo siempre lo mismo, cualquier persona se encuentra estancada. La clave de este fenómeno se encuentra en el deseo de aprendizaje de los seres humanos. Todos somos “máquinas de aprendizaje”, dice la autora, y “nadie asume el reto de saber hacer algo, sino el reto de dominarlo, para luego poder aprender a hacer algo nuevo”.

Johnson ilustra la idea con un relato sobre su propia carrera profesional. Ella se había licenciado en Música, y se formó como pianista de jazz. Se mudó a Nueva York y, en vez de encontrar trabajo en su campo, explica que quedó “deslumbrada” por el Wall Street de los años 80 y que aplicó para un trabajo como secretaria de una empresa financiera. Poco después se matriculó en estudios de Finanzas que seguía durante las noches. Años después, su jefe la ayudó a pasar de asistente a banquera de inversión. Y, al cabo de unos años más, pasó a analista de inversiones, hasta que logró ganar algunos premios en el sector.

“Cuando empecé, estaba ilusionada por ser secretaria en Wall Street. También me entusiasmé con ser banquera de inversiones. Y me encantó ser analista de acciones. Aunque comencé en la parte más baja de la curva de los respectivos aprendizajes, pude progresar y dominarlos todos”, recuerda. Pero también admite que, al cabo de unos años de hacer esos trabajos, se fue aburriendo de cada uno de ellos y que, cuando ese momento llegaba, comenzaba a buscarse nuevos retos. “Cuando los cerebros no aprenden, dejamos de sentirnos bien (…) Cuando estamos aprendiendo, experimentamos un mayor nivel de actividad cerebral y nuestro cerebro segrega muchas sustancias químicas que nos hacen sentir bien. Los managers deberían tener en cuenta eso”, dice.

Así que su consejo para directivos de organizaciones que quieran evitar quedarse sistemáticamente sin sus mejores colaboradores es tener en cuenta que los equipos están formados por personas con diferentes curvas de aprendizaje. Sería posible, entonces, construir equipos integrados por un mix de personas integrado por: un 15% de miembros recién llegados (es decir, en la zona más baja de su curva de aprendizaje), un 70% de personas que se encuentren cómodas y comprometidas con lo que hacen y un 15% restante en “la cresta de su nivel de dominio”.

El truco estaría en ofrecer a este último 15% de personas que, antes de que se aburran, puedan saltar a otra curva de aprendizaje, y que se marchen a otro departamento o que cubran otro reto distinto. Los puestos que dejarían esas personas serían cubiertos por las que vengan detrás (pertenecientes al 70% inmediatamente anterior), y así sucesivamente.

Con este tipo de políticas de movilidad interna el directivo logrará “tener una empresa llena de gente comprometida” que siempre verá que se pueden aprender cosas nuevas en esa compañía.

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