Cómo conseguir que los valores de tu empresa acaben interiorizados por tus empleados

18/04/2019 · La fidelización del tare es ya una prioridad para unas organizaciones que, en diversas encuestas, ya han comenzado a confirmar el importante problema que tienen a la hora de cubrir determinadas puestos de trabajo vacantes. De hecho, un reciente estudio publicado en 2018 por ManpowerGroup revelaba cómo solo en España, el 24% de los directivos ya declaraba tener dificultades para encontrar el talento que necesita su organización, mientras que a nivel mundial, el porcentaje se eleva al 45%, la cifra más alta desde que se comenzó a realizar el estudio en 2006, y hasta el 67% en el caso concreto de las grandes empresas.

Lograr el compromiso de los profesionales con su empresa no solo se han convertido en un factor clave para garantizar su permanencia en la organización a largo plazo, sino que se ha posicionado como un elemento fundamental para impulsar la rentabilidad y los beneficios en el negocio y atraer a ese talento escaso pero clave para unas compañías en plena transformación.

Esta mejora del nivel de fidelidad del talento es un objetivo aún más vital si cabe si atendemos a los datos que arrojan diversos estudios y que sitúan el tiempo medio de permanencia de los millennials en una misma compañía: entre tres y cinco año como máximo; mientras que otras investigaciones anticipan que esta generación supondrá el la mitad de la fuerza de trabajo que habrá en 2025 y el 75% en 2030, a nivel mundial.

Un reto al que se añade una compleja situación que implicará la gestión de una plantilla cada vez más diversa –entendiendo dicha diversidad desde una perspectiva global- y que, en el caso concreto del parámetro generacional, obligará a las compañías a poner en marcha prácticas medidas concretas para diversos colectivos, con necesidades similares pero en un orden de prioridad distinto. Así lo ponía de relieve recientemente los expertos invitados a la jornada organizada por PeopleMatters y Bankinter Consumer Finance, bajo el título 'Ageing, el tsunami que nos viene'.

En ella, se expuso la inversión que está sufriendo la pirámide poblacional española, el problema que esto conlleva para el sistema de pensiones en España y la dificultad que va a suponer para la empresas, a quienes se invitó a apostar por el talento sénior a partir de la puesta en marcha de planes para adaptar sus plantillas a un envejecimiento progresivo. Un reto que también fue destacado durante el Desayuno con Compromiso, organizado por CompromisoRSE en colaboración con Endesa, donde se destacó que la experiencia, el engagement y el ownership de las personas que llevan 20 o 30 años en la organización son competencias “extraordinariamente importantes”.

Fruto de esta compleja situación, dar a conocer los valores corporativos y captar y retener a esos profesionales que los comparten se ha convertido en un proceso clave que debe atenderse de forma constante desde el liderazgo en todos los niveles. De hecho, solo suponen un factor motivante para un talento de larga trayectoria, sino que es un factor que analizan los millennials a la hora de valorar una candidatura y su propia permanencia en la organización. Así lo asegura el estudio sobre liderazgo hispano llevado a cabo GLLG, que concluye que solo el 20% de los valores corporativos que más importan a los hispanos consultados, se encuentran o aplican en las compañías Fortune 500.

Además, de acuerdo con una encuesta de Gallup realizada en 2015 a más de 80.000 empleados de los Estados Unidos, más de dos tercios informaron que se habían desconectado o estaban activamente desconectados, es decir, que no estaban involucrados ni comprometidos con su trabajo y lugar de trabajo. Una situación que, además de ser un problema en términos de talento, tiene sus implicaciones económicas, según un estudio de Harvard Business Review, que estima que el costo anual de esta desconexión es de al menos 450 mil millones dólares.

No obstante, pese a ello, las compañías parecen estar captando el mensaje y en sus propuestas de valor para los empleados han comenzado a incluir la definición de dichos valores, alienándolos con los intereses de ese talento que desean atraer y retener. De este modo, palabras como innovación, desarrollo, liderazgo, aprendizaje etc. han comenzado a emplearse como definitorias de las empresas. Pero, ¿son realmente estos valores visibles en el día a día de la empresa? Este parece ser el gran problema, cómo visibilizar una cultura de trabajo que permita a los empleados sentirse integrado e involucrado en el negocio. Una labor en la que el liderazgo tiene un papel principal.

“Para dar vida a estos valores y convertirlos en creencias compartidas, se debe superar el miedo, así como la jerarquía, el ego, la envidia y la política, para ver la oportunidad que representan los valores para el negocio y la situación actual”, destaca Glenn Llopis en un artículo publicado en Entrepreneur. “Así es como una organización realmente entiende dónde existen las brechas en cada valor corporativo establecido y toma los pasos iniciales para brindar mayor claridad y comprensión a cada individuo. Solo entonces los individuos se verán realmente en los valores y, por lo tanto, verán oportunidades nunca antes vistas”, añade.

Asimismo aconseja valorar a los profesionales como individuos y no como colectivos, así como confiar y ser transparentes con el equipo acerca del papel que desempeñan los valores y dónde se crean. “Utilice su generoso propósito para crear caminos para que otros expresen sus puntos de vista de modo que al final, sus creencias compartidas hagan que los poderes del empoderamiento cobren vida de manera auténtica”, señala. “Las creencias compartidas pertenecen a todos, y un proceso verdaderamente inclusivo es la mejor manera de obtener un resultado auténticamente incluyente de abajo hacia arriba. Las creencias compartidas son calles de dos vías que dan prioridad al compromiso, no solo al cumplimiento”, concluye.

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