Reinventando las organizaciones con nuevos modelos organizacionales

Estamos inmersos en un cambio de paradigma organizacional. Desde un punto de vista de negocio, el contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y el foco puesto en el cliente provoca que las estructuras organizativas que imperan desde hace décadas no sean lo suficientemente ágiles y efectivas para dar respuesta a las necesidades y demandas de los clientes y del mercado.

En este contexto, Diego Rojas, Change Agent de Thinking with you, considera imprescindible “la búsqueda de otras estructuras que potencien la inteligencia colectiva, la experimentación y la adaptación al cambio de manera natural”. En el mismo sentido, Juan Ferrer, consultor especializado en la gestión del cambio, opina que las empresas deben cambiar porque todo a su alrededor se está transformando. “Ya no vale ser un gran transatlántico porque es lento; ahora las empresas tienen que ser como un grupo de lanchas rápidas, autogestionadas, multifuncionales y con otro tipo de estructura y de arquitectura”.

Cuando le preguntamos sobre el futuro, Ferrer habla de equipos multifuncionales formados por personas de ventas, de finanzas, de recursos humanos… “Son como comandos SEAL donde hay una multitud de especialistas a los que les han enseñado a autogestionarse y donde no existen jefes, pero sí existen roles. Se da autoridad a la gente para que tenga determinadas funciones, pero el ego desaparece”, concluye.

Además, el experto en gestión del cambio Diego Rojas apunta que, desde el punto de vista de las personas, actualmente existen unos niveles de estrés generalizados. “Muchas personas en sus organizaciones han perdido parte del significado, el impacto y valor real que tiene su trabajo para sus clientes y usuarios”.

Precisamente, en el diseño de modelos organizativos que den respuesta a estos contextos surgen nuevos tipos de organizaciones o estructuras cada vez más alejadas de la jerarquía tradicional y más centradas en potenciar la autogestión y la inteligencia colectiva. Nos referimos a la Redarquía, la Sociocracia, la Holocracia o las Organizaciones Teal.

Nuevas formas de organización

Tras examinar la evolución del ser humano, el belga Frederic Laloux observó que esta se produce a base de saltos, cada vez más colaborativos, y que en ese momento estaba emergiendo uno nuevo, que llamó Paradigma Teal o Evolutivo. Tras dedicarse a investigar cómo son los diseños organizativos de las personas que han dado el salto al teal, descubrió que aportaban autogestión, plenitud y un propósito evolutivo a las empresas.

Tal y como explica David Martí, gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona y autor del prólogo al español del libro “Reinventar las Organizaciones” de Frederic Laloux, “las organizaciones teal se basan en tres principios muy sencillos pero difíciles de conseguir. Son organizaciones basadas en prácticas de responsabilidad individual hasta las últimas consecuencias, en el concepto de plenitud, de espacios de silencio, donde el ser humano se pueda sentir realizado, y se basan en el concepto del propósito evolutivo”.

Así pues, según el experto, estamos ante organizaciones “con pocos planes estratégicos cerrados o declaraciones de visión y misión, pero que hablan del propósito, del para qué existen y que de una manera natural, evolucionan cada día para escuchar la realidad y hablar de procesos de cambio”.

Por su parte, la Redarquía es un modelo organizativo que se caracteriza por la interacción en red de sus componentes. Es mucho más abierta y participativa que las jerarquías, con una toma de decisiones de abajo a arriba.

Gerard Endenburg llevó por primera vez la Sociocracia a una empresa en 1970, a través de la toma de decisiones por consentimiento en círculos en donde todas las voces son escuchadas. Por último, Brian Robertson creó la Holocracia en el año 2007, inspirado en la Sociocracia, pero con más reglas internas para poder adaptarse a contextos empresariales.

“Todas ellas tienen en común una mirada sistémica que supera la causa-efecto y conciben las organizaciones como un ser vivo, capaz de autogestionarse. Para ello, se invoca a la inteligencia colectiva de todos sus integrantes para que esto suceda”, asegura Diego Rojas.

Un nuevo estilo de liderazgo

Sin duda, los estilos de liderazgo son una palanca para conseguir un cambio cultural en la organización y, en este sentido, el experto Jurgen Appelo distingue entre management y manager. “El management sigue siendo necesario, la única diferencia es que, para los nuevos contextos organizacionales, necesitamos un management y liderazgo más distribuido. Un liderazgo que ejerza de manera natural -por el conocimiento y habilidad de la persona en un contexto concreto- y no por la posición que ocupe. Por ello, es habitual hablar de liderazgo de equipos”.

“Ya no va de héroes”, asegura Jurgen Appelo. Además, “el concepto de liderazgo se lleva también a la capacidad de autoliderarse no solo a nivel de tarea, también a nivel emocional, relacional con los compañeros... Todo ello también es liderarse a uno mismo”, concluye Diego Rojas.

Por su parte, David Martí, prologuista de la traducción al español del libro de Frederic Laloux, considera que llevar a cabo un cambio en el liderazgo organizativo es complejo, “pues se trata de un modelo de gestión y de dirección de equipos basado en la confianza, no en el dinero”. Martí añade que “el liderazgo debe estar basado en la confianza, no en el miedo, pero en la actualidad la mayoría de las organizaciones tienen una serie de normas construidas para dar respuesta a qué pasa si alguien no cumple con sus objetivos”.

En cambio, en este nuevo paradigma, los equipos se gestionan en base a la confianza, es decir, prosigue Martí, “qué más podríamos hacer para todas aquellas personas que han cumplido con lo que han dicho que harían” Es un liderazgo basado en la escucha y no en la anticipación; en facilitar el orden en lugar de un líder que da órdenes o que sabe más que nadie.

A todo ello, el consultor especializado en gestión del cambio Juan Ferrer, considera que el principal cambio cultural que deben llevar a cabo las organizaciones pasa por el hecho de que “los jefes pasen a ejercer un rol que facilite la inteligencia colectiva, la responsabilidad colectiva y el liderazgo colectivo”.

En definitiva, tal y como recuerda Diego Rojas, es “un proceso lento y el resultado de haber cambiado las estructuras, procesos, creencias y comportamientos de una organización para ponerlos al servicio de su propósito. Más allá de un constructo teórico, es lo que sucede en realidad cuando "nadie mira". Por tanto, aunque queramos correr, es algo que lleva su tiempo’.

Como bien decía el experto en management, Peter Senge, “el sistema tiene su propia agenda”. Así pues, Rojas opina que “la nueva cultura tiene que ser el resultado de haber incorporado nuevos sistemas, procesos, comportamientos y unas creencias alineadas con este nuevo paradigma de personas y equipos más conscientes, responsables y autónomos, con capacidad para entregar valor de una manera ágil y con un propósito evolutivo”.

En este punto, Juan Ferrer considera que el cambio debe darse a tres niveles: “A nivel de organización, pues las organizaciones deben pasar de ser una orquesta sinfónica a estar formada por muchos grupos de jazz; a nivel de empleados, ya que debemos pasar de colaboradores autómatas y repetitivos en tareas rutinarias a intraemprendedores; y, por parte de los jefes, que deben pasar de la cultura de ‘yo pienso, yo ordeno, yo controlo’, a ser facilitadores de la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivo”.

En opinión de este experto, implantar este tipo de cambios evitará errores como el que se vivió en Zappos, que cuando implantó la Holocracia vio como un 14% de los empleados dejaron la compañía porque “no estaban dispuestos a pensar”. O el aprendizaje de Spotify, que dejó de fichar priorizando criterios como el conocimiento o la experiencia para fijarse en el encaje cultural de los candidatos.

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