Las nuevas metodologías de trabajo que transformarán la cultura corporativa

16/01/2020 · En la actualidad existen metodologías encaminadas a lograr el cambio cultural y organizativo de las compañías, siendo el Agile uno de los más utilizados. De hecho, según el informe Pulse of the Profession, siete de cada diez empresas incorporan metodologías ágiles en sus procesos de trabajo. Concretamente esta metodología surgió en 2001, cuando un grupo de 17 expertos de software y nuevas tecnologías se reunieron en la estación de esquí de Snowbird en Estados Unidos, para poner en común todas las formas de trabajo que estaban poniendo en marcha de forma independiente.

Fruto de esta reunión surgió el ‘Manifiesto Agile’, un documento que frente a los tradicionales sistemas rígidos y alejados de las necesidades de los clientes, apuesta por lo que los expertos denominarían Metodologías Ágiles, una filosofía de trabajo que se basa en dividir un proyecto en partes para entregar un producto viable al cliente lo más rápido posible.

Así pues, en lugar de abordar un proyecto de forma integral, se subdivide en funciones más pequeñas, roles y tareas que luego terminan integrándose como si se tratara de un puzle. De este modo, la Metodología Agile consiste en un modo de trabajo enfocado en la optimización de las relaciones que se establecen entre directivos, empleados y clientes.

No solo han sido las compañías tecnológicas las que han apostado por estas nuevas formas de trabajo y organización, sino también entidades de muchos otros sectores. Es el caso de ING, que ha creado el llamado ‘Modelo ING’ y que hoy es caso de estudio en las mejores universidades del mundo. Todo empieza cuando la compañía decide cambiar la forma en la que se organiza para dar respuesta al cambio que experimenta la sociedad.

“Adelantarnos a las necesidades de nuestro cliente digital, onmicanal, multidispositivo, multitarea, conectado, participativo… nos está exigiendo una mayor velocidad de respuesta. Por eso, hemos decidido aplicar metodologías ágiles”, aseguró la directora de Innovación de la compañía, Arantxa Sarasola, en una ponencia en la pasada edición de Talent Day.

A partir de esta premisa, el modelo de ING está constituido en tribus y centros de expertise. “Es un modelo en el que, en cada tribu, juntamos a la gente de negocio y a la de tecnología y los agrupamos en pequeños equipos, llamados escuadrones, formados por todos los perfiles que se necesitan para desarrollar un trabajo. Además, en este modelo separamos el qué del cómo de forma que no hay jefes.”

Tal y como explicaba Arantxa Sarasola, “hay una persona que se encarga de definir qué prioridad tenemos y otra responsable de cómo tenemos que hacerlo. También existe la figura de un coach, una persona que pertenece
al centro de expertise de Transformación y de Innovación, cuya función es retar e inspirar al equipo”.

Entre los aprendizajes obtenidos durante el proceso de implantación del nuevo modelo organizativo, Sarasola comentó que “aprendimos que no se consigue hacer equipo solo juntando a la gente. Para que todos sientan que forman parte de un grupo tienen que tener un propósito común y ver cómo su trabajo y el de sus compañeros impacta en ese propósito”.

Por esta razón en ING crearon lo que llaman Obeyas. Entre los beneficios que ha aportado la implantación de este modelo, Arantxa Sarasola subrayaba el incremento del foco, de la creatividad y del compromiso de las personas. “Les estamos estimulando y ayudando a desarrollarse no solo en vertical, sobre su área de experiencia, sino también en horizontal, desarrollando habilidades que antes no tenían”.

Por su parte, BBVA Next Technologies también ha cambiado su estructura organizativa. Tal y como comenta Roberto Rodríguez, Chief People Officer de la compañía, “nos hemos intentado despegar de las organizaciones jerárquicas para eliminar, precisamente, esa contaminación que a veces tiene la relación jerárquica de empleado y jefe. Y hemos desarrollado un modelo de roles”.

BBVA Next Technologies está formada mayoritariamente por “ingenieros informáticos que reciben una media de 20 ofertas de empleo al mes”, motivo que obliga a la dirección de Personas a crear un ecosistema para que sus talentos deseen establecerse en la compañía. En opinión de Roberto Rodríguez, estos perfiles “no entienden el término digital porque ya viven en ese entorno y las formas de aprender y de hacer. Las reglas que aplican en este mundo son absolutamente diferentes a las nuestras. Es decir, no entienden de un organigrama o de una determinada posición. Y, además, no te respetan por quién eres sino por tus conocimientos”.

En este sentido, el experto Juan Ferrer recuerda que “los millennials no quieren un jefe, quieren un coach. No quieren tareas rutinarias, sino que quieren aprender. No quieren horarios estrictos, quieren conciliación. Donde fallan los millennials es en la actitud y la persistencia porque no tienen memoria de sacrificio; en seguida abandonan. Pero si queremos aprovechar su talento tenemos que sentarnos con ellos y decirles: ‘Quiero tu talento, ¿qué necesitas? Llegar a un acuerdo y construir un entorno donde ellos puedan aportar. Pero también hay que decirles que no se consigue a la primera. A ellos también les toca adaptarse”, concluye.

Ventajas de las organizaciones ágiles

Según la encuesta ‘Estado Agile 2018’, que anualmente realiza CollabNet, los tres principales beneficios de instaurar metodologías ágiles en la compañía son la capacidad de gestionar el cambio de prioridades (71%), aumentar la visibilidad del proyecto (66%) y alinear IT con el negocio (65%). Además, preguntados por los motivos que les llevaron a realizar el cambio, los participantes señalan como prioridades acelerar la entrega del producto (75%), mejorar la capacidad de adaptarse al cambio de prioridades (64%) y aumentar la productividad (55%).

Paralelamente, alejarse de las estructuras jerárquicas y apostar por formas de trabajar ágiles tiene una serie de ventajas que repercuten tanto en el clima laboral de la organización como en el trabajo de sus empleados y, en consecuencia, en los resultados de la compañía.

Diego Rojas, Change Agent de Thinking with you, destaca que “cualquier persona tiene un potencial creativo y de autoliderazgo brutal siempre y cuando seamos capaces de tocar las teclas adecuadas y favorecer los entornos (autoconocimiento, seguridad psicológica, etc.)”.

Las estructuras más abiertas y participativas permiten que la organización se beneficie de la inteligencia colectiva. “Los equipos crecen en consciencia y responsabilidad, y esto les hace ser más autónomos y, en definitiva, se convierten en personas proactivas, intraemprendedoras, con capacidad de liderarse a sí mismas y de resolver de manera más efectiva los retos de su día a día”, puntualiza Rojas.

Además, el experto Juan Ferrer apunta que, al contrario de lo que pueda parecer, este tipo de forma organizativa “no es un anarquía, es una libertad organizada y perfectamente estructurada con una serie de protocolos”. Eso sí, lamenta que en la Holocracia, por ejemplo, los protocolos son demasiado exigentes y existe demasiada burocracia a la hora de crear y gestionar equipos.

Trabajar sin jefes

¿Es posible trabajar sin jefes en una empresa? Organizaciones como John Lewis, Netflix o Zappos han dado una respuesta afirmativa a esta pregunta y, de hecho, han eliminado los puestos directivos de sus estructuras organizativas. De este modo, han buscado implicar de una forma clara y transparente a todos los profesionales en la toma de decisiones, la asunción de responsabilidades y en el desarrollo de todo tipo de tareas.

Se trata de un sistema de organización en el que la toma de decisiones se distribuye de forma horizontal, en lugar de ser establecida por una jerarquía tradicional. Para Carlos Martínez, presidente de IMF Business School, “este tipo de organización es más fácil de imaginar dentro de una startup, ya que los cambios en las grandes compañías y corporaciones suelen ser más lentos”. Por ese motivo, el experto aboga por transformar la estructura de esas empresas “en pequeñas startups que funcionen como grupos reducidos y muy unidos donde se aprovecha la inteligencia colectiva en favor no solo de los intereses empresariales sino también personales”.

No obstante, ninguna fórmula es perfecta y la garantía del éxito en una organización holocrática tampoco está asegurada, por los riesgos que conlleva. Sin una buena gestión, comunicación y coordinación, los procesos de debate pueden ocasionar pérdidas de tiempo en las reuniones y una mayor dificultad a la hora de implementar ciertas medidas en las organizaciones con estructuras tradicionales, lo que implica un período de transición especialmente largo y crítico.

Asimismo, como la responsabilidad se diluye la toma de decisiones tiende a ralentizarse y la carga de trabajo para los empleados puede tender hacia un incremento del estrés laboral, por no hablar de que, nivel salarial, es difícil plantear las escalas, así
como las carreras profesionales, ya que no existen puestos de mando.

Aceptando la necesidad de que haya jefes en las organizaciones, no se pueden obviar las experiencias que prescinden de la jerarquía. Así, compañías como W.L. Gore & Associates Inc., presumen de gestionar a 10.000 empleados y de tener unas ventas anuales de más de 3.000 millones de dólares sin necesidad de organigramas.

Es también el caso de Morning Star, GitHub, o de Valve Corp. En estas compañías se negocian y coordinan en equipo las cuestiones que tienen que ver con despidos, retribución o incluso nuevas contrataciones.

A nivel español, la compañía Findasense implementó la holocracia hace unos seis años. “Apostamos por este sistema para preservar nuestra cultura abierta, diversa y autónoma, y ahora somos más eficientes, teniendo líderes y no jefes», comenta Rafael Tamames, socio fundador de la compañía.

Accede al reportaje completo de Talent Street

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