innovating
in talent communication
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José Medina,
Managing Partner
Odgers Berndtson
23/09/2015 · José Medina es Managing Partner de Odgers Berndtson desde 1985 y actualmente es Miembro del Comité Ejecutivo Europeo. A lo largo de su dilatada carrera, José ha seleccionado altos directivos en prácticamente todos los sectores y para todas las áreas funcionales. Doctor en Psicología, Licenciado en Químicas (UCM) y Licenciado en ICADE, José es además colaborador habitual de la prensa económica y generalista española, y participa como ponente en diversos seminarios y conferencias sobre captación de talento. En esta ocasión, nos acerca su visión acerca del talento demandado en el sector químico y farmacéutico.
En cuanto a conocimientos técnicos, obviamente sí, ya que buscamos candidatos con amplio expertise médico, químico o farmacéutico, y que dispongan de algún máster en una escuela de negocios.
Pero a mi juicio, los rasgos personales que se demandan en candidatos de este y otros sectores son muy similares. Por ejemplo, valores como una experiencia de éxito contrastada en un determinado sector o puesto son relativamente fáciles de identificar.
Por encima de todo, lo que yo busco en un directivo de primer nivel en cualquier sector, incluido el químico y farmacéutico, son el trinomio clásico: actitud, compromiso y dedicación: Actitud ante la vida, ante el trabajo y ante las personas. Compromiso y un alto grado de involucración en los proyectos que ha abordado y en los que yo le presentaría suponiendo que le considere un candidato. Y, finalmente, dedicación en cuanto a cómo está dispuesto a “sudar la camiseta”, a repartir trigo y a “predicar”. Y, en caso de que predique, hacerlo con el ejemplo.
Vivir este tipo de experiencias siempre es más positivo que negativo y es un indicador de la amplitud de miras y marco de intereses de la persona, siempre y cuando no suponga la dispersión de un chisgarabís, o sea, que la persona se convierta en aprendiz de todo y maestro de nada. Además de ser aprendiz de muchas cosas, también hay que ser maestro en algunas áreas.
No obstante, creo que en el caso de algunos puestos, es importante la pertenencia a algún colectivo empresarial o grupo social, especialmente cuando se trata de posiciones ligadas a líderes de opinión.
Las tendencias principales son servicios, productos y medicamentos más específicos y de más valor añadido, ligados a clientes privados con más poder adquisitivo, dispuestos a pagar más por unos servicios específicos.
Esta tendencia es distinta del gasto general de la Seguridad Social, desde donde todavía se prescriben medicamentos generales y frecuentemente paliativos, y tratamientos generalmente más baratos pero con menor poder terapéutico. Sin duda se trata de un tema complicado.
En el caso de España, cada vez cobra un papel más importante el paciente como principal cliente privado y al mismo tiempo la diseminación de interlocutores en los servicios de la Seguridad Social. En este caso, el médico pierde algo de peso relativo frente al responsable de la Consejería de Sanidad de cada autonomía. Este fenómeno ha tenido una especial incidencia en España debido a la descentralización de la Sanidad y la multiplicación de interlocutores en cada una de las autonomías.
En general, hay un gap permanente entre la oferta y la demanda de talento, que es lo que más diferencia a las organizaciones.
Las etapas de crisis dan una imagen errónea de excesiva oferta de talento, ya que hay muchas personas con talento directivo o sin él que han perdido el empleo por causas ajenas a ellos. Estos plateaux o plataformas de talento disponible son mesetas escasas y efímeras dentro de una demanda inelástica y permanente de talento directivo, que es cada vez mayor.
De hecho, en los últimos años ha habido un gap entre la oferta y la demanda de algunos puestos, especialmente en experiencias de market access.
El talento es más escaso de lo que se quisiera, pero más abundante de lo que se piensa. Personalmente, no creo en grandes déficits de talento si éste se sabe buscar. Y, en cualquier caso, el talento directivo va a ser la diferenciación estratégica entre las organizaciones excelentes y las meramente medianas.
La de pertenecer a un sector en crecimiento, de futuro, con un horizonte amplio de productos y servicios nuevos, económicamente potente y en el que se puede desarrollar una gran carrera profesional y alinear la experiencia con los valores.
Algunas de ellas, tratando de adaptarse a los nuevos tiempos, ofrecen salarios más bajos, con independencia de la naturaleza del puesto. Hay que ser algo más sutil en esta diferenciación.
Para empezar, le recomendaría que se incorporara a cualquier sector.
Una de las experiencias más importantes que adquirimos durante la carrera profesional es el primer contacto, socialización y "romanización" dentro de la empresa. Aprendemos a cooperar, trabajar en equipo y, a veces, a observar los pequeños defectos y miserias humanas; no para aceptarlas sino para corregirlas sin enfadarnos.
Todo este proceso es el mayor aprendizaje que se tiene fuera de la agenda oficial y es mucho más importante que otros aprendizajes más técnicos. Lo primero es supervivir y meter la cabeza (motivación 1.0); a continuación, palo y zanahoria (motivación 2.0), que es la más frecuente de todas y que tiene lugar en la empresa; y la tercera, en fase de mayor aprendizaje y madurez, ser capaz de dar lo mejor de nosotros mismos (motivación 3.0).
Finalmente y en cualquier etapa de la carrera, hay que motivar al estudiante a buscar un gran puesto en una gran empresa que le ofrezca un gran aprendizaje, un gran trabajo, y un gran futuro y horizonte de desarrollo.
Conoce las mejores empresas en las que trabajar.
