innovating
in talent communication
innovating
in talent communication
22/03/2019 · Los profesionales responsables del área de formación en las empresas han comenzado a identificar una falta de efectividad en los programas formativos tradicionales, especialmente a la hora de preparar a la alta directiva para que puedan enfrentar y superar con éxito los desafíos que el nuevo contexto empresarial plantea y planteará en el futuro, y que requiere de líderes con habilidades comunicativas, interpretativas, afectivas y perceptivas necesarias para liderar una colaboración coherente y proactiva.
Nunca antes el desarrollo del liderazgo había sido tan urgente, especialmente ahora que las organizaciones operan en un entorno VUCA (es decir, volátil, incierto, complejo y ambiguo), lo cual requiere que los profesionales adquieran una serie de habilidades de liderazgo y capacidades organizativas diferentes. Unas condiciones que no solo deben desarrollar aquellos que ocupan posiciones directivas, dado que con la proliferación de plataformas colaborativas de resolución de problemas y "adhocracias" digitales que enfatizan la iniciativa individual, se espera que los empleados en general sean capaces de tomar decisiones que estén alineadas con la estrategia y cultura corporativa, lo cual requiere de habilidades técnicas y comunicativas.
Sin embargo, son varios los estudios que apuntan a que es precisamente esa capacidad de liderar –ya se aun negocio, un equipo o el propio proyecto profesional personal- la que más escasea hoy día en el talento. Algo que las compañías han buscado solucionar a través de la formación, sin mucho éxito.
En este sentido, un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR) indica que, “más del 50% de los líderes senior creen que sus esfuerzos de desarrollo de talento no desarrollan de manera adecuada habilidades críticas y capacidades organizativas”. Un problema que los expertos en formación fijan en que “la mayoría de los programas de educación ejecutiva, diseñados como extensiones o sustitutos de los programas de MBA, se centran en conjuntos de habilidades basadas en la disciplina, como el desarrollo de estrategias y el análisis financiero, y minimizan seriamente las importantes habilidades relacionales, de comunicación y afectivas”.
Junto a ello, a pesar de que en los círculos empresariales y universitarios se ha tomado ya conciencia sobre la importancia del ‘aprendizaje continuo y constante, a lo largo de toda la vida’, este precepto no parece haberse trasladado a la realidad debido a que “la educación ejecutiva tradicional es simplemente demasiado episódica, exclusiva y costosa” y de ahí, el incremento de la demanda de “programas personalizados basados en cohortes que aborden las necesidades idiosincrásicas de desarrollo de talento de las empresas”, según HBR.
En esta línea, el artículo destaca la existencia de tres brechas o gaps principales, que explican el estado inconexo del desarrollo del liderazgo:
“Las organizaciones invierten en el desarrollo ejecutivo para su propio bien a largo plazo, pero las personas participan para mejorar sus habilidades y avanzar en sus carreras, y no necesariamente permanecen con los empleadores que han pagado por su capacitación”, explican desde HBR.
En este caso, el gap está relacionado con la diferencia entre las habilidades que el talento adquiere a través de los programas de desarrollo ejecutivo, y las que requieren las empresas, en especial, aquellas vinculadas a las habilidades interpersonales.
En este sentido, HBR indica: “Los proveedores tradicionales aportan una gran experiencia en la enseñanza de habilidades cognitivas y en la medición de su desarrollo, pero tienen mucha menos experiencia en enseñar a las personas cómo comunicarse y trabajar entre sí de manera efectiva”.
En esta caso, el gap implica una diferencia entre lo que los ejecutivos aprenden a partir de las formaciones y lo que, después, aplican en su lugar de trabajo. Según el artículo, “la distancia entre dónde se aprende una habilidad (el locus de adquisición) y dónde se aplica (el locus de aplicación) influye grandemente en la probabilidad de que un estudiante ponga esa habilidad en práctica”.
De hecho, se asegura que “es mucho más fácil usar una nueva habilidad si el lugar de adquisición es similar al lugar de aplicación”. A esto se llama transferencia cercana, y tiene un impacto económico directo: “apenas el 10% del desembolso anual de 200 mil millones de dólares para capacitación y desarrollo corporativo en los Estados Unidos ofrece resultados concretos”.
Conoce las mejores empresas en las que trabajar.
