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in talent communication
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19/05/2020 · En un momento de profunda transformación como el que estamos viviendo, solo las empresas que consigan poner en el centro de su estrategia a sus trabajadores lograrán atraer, retener y desarrollar al mejor talento, y, por consiguiente, sobresalir en los negocios. Es lo que llamamos Experiencia de Empleado.
Generali no produce bienes, ni tiene máquinas o una gran cantidad de recursos materiales, por ello, el Chief People & Organization Officer de la compañía aseguradora, Alberto Ogando, afirma que “las personas son el principal valor de la empresa y quiénes construyen nuestra cultura, comportamientos y, en definitiva, la marca Generali. Nuestros empleados son nuestros embajadores y primeros clientes, por lo que diseñar un modelo de relación entre el empleado y la compañía que esté basado en mejorar la experiencia diaria, se verá reflejado no solo en la satisfacción y compromiso de estos, sino también en trasladar esta experiencia a nuestros clientes”.
Por este motivo y con el objetivo de materializar este nuevo concepto, la aseguradora ha creado una nueva función llamada ‘Employee Experience & PMO’, un puesto responsable de desarrollar un proyecto de Experiencia Empleado con entidad propia para toda la compañía.
“Este proyecto pasa por establecer, con varios equipos de empleados, los diferentes journey que nos permitan identificar momentos claves, hechos y prioridades para diseñar el modelo de relación adecuado, en constante evolución y mejora. Esto nos llevará a tener información en tiempo real sobre cada una de las interacciones de los empleados de la compañía durante su ciclo de vida para realizar los cambios necesarios en los procesos actuales y poder reaccionar de manera veloz frente a actuales pains que convertiremos en gains a través de la Estrategia en Employee Experience”, explica el directivo de Generali.
Tal y como comenta Alberto Ogando, esta estrategia “nos ha permitido tener una foto mucho más clara de lo que realmente piensan y sienten nuestros diferentes arquetipos de empleados, así como de sus expectativas para poder enfocar mejor nuestros esfuerzos. En cuanto al feedback, en términos generales, agradecen mucho poder ser escuchados al participar en este tipo de programas y reconocen muy positivamente el cambio cultural que está sufriendo Generali en cuanto a la apertura y verdadera vocación de transformación hacia una compañía más moderna que pone al empleado en el centro y actúa en consecuencia para demostrarlo”.
Precisamente, otro claro ejemplo de participación e implicación de los empleados lo encontramos en Oney Servicios Financieros. Y es que una de las iniciativas más destacadas de la compañía en este ámbito ha sido la definición de las nuevas competencias y comportamientos asociados de los líderes de la entidad.
Tal y como comenta Virginie Dupont, Head Human Resources Development de Oney, “en nuestra compañía, cada colaborador, a su nivel, ha trabajado en la identificación del talento. Así pues, hemos organizado varios workshops para identificar los comportamientos asociados a las competencias del talento y, después, se ha realizado un assesment center con el objetivo de tener una opinión neutral y objetiva de los colaboradores identificados como talento a través de la talent review”.
Esta iniciativa ha comportado notables beneficios. “La definición de estas competencias nos ha permitido identificar nuevos talentos en la compañía en base a las competencias y los comportamientos observables que se definieron en los workshops y el feedback ha sido 100% positivo. Todos los colaboradores que participaron voluntariamente en los grupos de trabajo comentaron y valoraron la oportunidad de participar en un proceso colaborativo que definirá el futuro de la compañía. Además, esto nos permitió alinear a toda la empresa para que fuera consciente de aquello que buscamos en los líderes, ya que de alguna u otra manera, todos somos líderes en Oney”, puntualiza Virginie Dupont.
En 2019, Nationale-Nederlanden completó con éxito su transformación en una empresa que trabaja completamente bajo metodologías agile. “Esta transformación nació con el fin de ofrecer el mejor servicio al cliente y, por tanto, incrementar su satisfacción. Para conseguirlo, llevamos a cabo un cambio, tanto organizacional como cultural, en el que prima la rapidez y la flexibilidad”, explica Paula Carrozza, Head of People & Culture en Nationale-Nederlanden.
“Ahora bien, esta agilidad solo se puede conseguir con un constante diálogo dentro de la empresa mediante una continua retroalimentación de información”. Por este motivo, anualmente, la compañía realiza cuatro encuestas de satisfacción con un alto índice de participación y, de forma paralela, trabaja para implementar las mejoras identificadas.
“Con Agile hemos conseguido dar a los empleados una mayor autonomía, creando más transparencia y responsabilidad. Son ellos los actores centrales de la transformación de la empresa: el proceso está impulsado y apoyado por el equipo directivo, pero liderado por los empleados. Además, buscamos estar siempre alineados con las mejores prácticas del mercado en cuanto a remuneración, conciliaciones y beneficios sociales”, concluye Paula Carrozza.
Tal y como apuntan los expertos, una buena estrategia de Experiencia de Empleado debe tener en cuenta todo el ciclo de vida del empleado, desde la atracción del talento hasta su desvinculación de la compañía. Así pues, Schneider Electric ha desarrollado programas específicos, tanto en la captación como la gestión del talento del país, que buscan acelerar el desarrollo en base a las necesidades y aspiraciones de cada empleado.
Ana Mena, Headquarters & Business Units HR Director de Schneider Electric, pone como ejemplo “el ‘Open Talent Market’, un proyecto muy innovador que incorpora la Inteligencia Artificial en nuestros procesos de búsqueda de candidatos a nivel interno. En el ámbito del desarrollo, tenemos iniciativas como el ‘Sounding Board’, que persigue incrementar la exposición y visibilidad de nuestro talento a través de las metodologías agile y el planteamiento de retos de negocio reales a comunidades multidisciplinares y multigeneracionales de empleados para que trabajen en entorno de proyectos transversales para proponer la solución.”
Otras iniciativas con foco específico en comunidades que está implementando Schneider Electric, según explica Ana Mena, serían por ejemplo, “el programa ‘Women in Leadership’, focalizado en el desarrollo de aquellas mujeres con potencial de liderazgo, del que ya hemos realizado dos ediciones con mucho éxito interno. En línea con el empoderamiento femenino, voluntarias de la compañía han puesto en marcha la iniciativa ‘We Mean Tech’, una comunidad de mujeres STEM creada para fomentar el networking, la colaboración y acelerar el aprendizaje y desarrollo”.
Schneider Electric también apuesta por un modelo de aprendizaje que pone al empleado en el centro y fomenta el aprendizaje continuo. En este sentido, Ana Mena explica que “apostamos porque cada persona sea dueña de su propio desarrollo siguiendo sus aspiraciones, y, a la vez, estamos creando una cultura de "Learning in the flow of life", de forma que el aprendizaje sea un elemento más en la vida diaria de las personas”. Así pues, la compañía cuenta con un amplio abanico de formaciones online disponibles para todos los equipos para que las propias personas puedan crear y llevar a la práctica sus planes de desarrollo, con el apoyo de sus managers.
No obstante, Ana Mena destaca que, en el conjunto de las medidas implementadas para desarrollar una auténtica Experiencia de Empleado, los managers tienen un papel fundamental como modelo a seguir. “En Schneider creemos firmemente en el liderazgo como motor de la transformación: el cambio empieza por las personas y son los managers quiénes tienen la capacidad de acelerar ese proceso, inspirando, desarrollando e impactando positivamente en sus equipos. En ese sentido, la gestión dual es clave: el manager debe ser capaz de adaptar velocidades, es decir, asegurar el corto plazo sin perder la visión a largo”, añade.
Por su parte, en el último año Kyocera ha llevado a cabo una experiencia piloto en el departamento de People, Processes & Technology que, ahora, quiere extender al resto de la organización. “Hemos buscado mejorar nuestros procesos actuales, especialmente en selección y administración de personal, y hemos incorporado alguna solución novedosa, por ejemplo, para digitalizar todos los expedientes de personal, así como el proceso de onboarding de nuevos empleados.
En este proyecto, el equipo ha estado involucrado desde el principio como cliente y futuro usuario”, comenta Javier Pérez Yela, People, Processes & Technology Director de Kyocera.
El resultado final ha sido significativo de cara a reducir el número de horas de trabajo administrativo y de backoffice, para poder dedicar tiempo a tareas de mayor valor añadido y de soporte al negocio. “En términos cuantitativos, podemos decir que hemos reducido la carga administrativa del departamento en cerca de un 20%”, añade el experto.
Otro momento crítico en la vida de los empleados está relacionado con la conciliación de la vida personal y profesional. Por este motivo, la responsable de Estrategia y Desarrollo de Soluciones en el área de Talento y Cultura de BBVA, Imma Catalá, comenta que la compañía ha evolucionado “la forma tradicional de organizar el trabajo y de liderar, avanzando hacia un entorno en el que todos nuestros empleados sean líderes en sus ámbitos de responsabilidad. Un liderazgo guiado por un propósito y unos valores, y haciéndolo con integridad: empoderando a los equipos para que den lo mejor de sí mismos, fomentando que sean emprendedores y haciéndoles responsables de sus decisiones y resultados”.
Así pues, el pasado mes de noviembre, BBVA lanzó un nuevo plan de productividad y conciliación, llamado ‘Work Better & Enjoy Life’, con buenas prácticas para lograr un uso eficiente del tiempo y medidas de choque más visibles en cuanto a la desconexión digital a partir de las 19 horas. En definitiva, “se trata de crear un entorno que sea atractivo para los empleados, eficiente para la empresa, pero que también asegure la igualdad de oportunidades”, añade Imma Catalá.
A nivel de formación, el modelo que BBVA ha implementado sitúa al profesional como protagonista de su propio desarrollo y lo dota de autonomía para decidir su trayectoria de aprendizaje.
De esta forma, “el empleado ya no espera a ser invitado a una acción formativa, sino que tiene los medios para decidir su itinerario de aprendizaje. Nos hemos inspirado en la filosofía blockchain y hemos creado una moneda virtual, el “B-Token”, con la que los empleados pueden ‘comprar’ formación. Les damos, además, la posibilidad de ganar B-Tokens si van completando cursos y si ponen su conocimiento a disposición de los demás, convirtiéndose en formadores”, explica la directiva de BBVA.
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