El caso de éxito de Novartis y cómo ha transformado su Modelo de Gestión del Desempeño

18/12/2020 · En un webinar organizado por la consultora Top Employers Institute y Novartis, Sonja Fabian, directora global de gestión del talento y liderazgo de la multinacional farmacéutica, se centró en cómo Novartis tomó en consideración la opinión y feedback de los empleados de toda la organización y, al hacerlo, acabó transformando su modelo de Evaluación del Desempeño, así como el sistema de incentivos que, hasta ahora, se basaba únicamente en el rendimiento individual.

El caso de Novartis y su transformación retrata lo complejo que puede ser el rol de los RRHH como palanca de otras áreas y procesos de una organización.

En este caso en particular, la compañía buscaba mejorar su cultura y descubrió que los procesos operativos como la gestión del rendimiento tenían que adaptarse si querían un verdadero cambio cultural.

Cómo Novartis ha reinventado el rendimiento

"En el verano de 2019, incorporamos los comentarios y, desde entonces, hemos estado realizando experimentos para 'Reimaginar la gestión del rendimiento'", explica Sonja Fabian, directora global de gestión del talento y liderazgo de la multinacional farmacéutica, a Top Employers Institute.

"Pusimos a prueba nuestro enfoque inicial con 16.000 asociados en 8 países y 7 unidades de negocio más tarde, y al hacerlo, adquirimos todos los conocimientos y la experiencia necesarias para hacer que nuestro nuevo enfoque, llamado Evolve, fuera lo mejor posible. Y para enero de 2021, ya estamos listos para implementarlo en toda la organización", apunta la experta.

En este sentido, Sonja Fabian relata los 4 cambios clave que tuvieron que acometer en su modelo de Gestión del Desempeño:

  1. El enfoque estratégico ha pasado de estar centrado en cada persona individualmente a medir el impacto en los equipos y la organización, con un enfoque más basado en los resultados y los comportamientos colectivos.
  2. Las recompensas, el reconocimiento y los incentivos ahora se centran en la colaboración, celebrando tanto el 'yo como el nosotros'.
  3. La evaluación del desempeño en tiempo real ocurre durante todo el año, lo que requiere una retroalimentación continua y garantiza que no haya sorpresas meses después.
  4. El rol del gerente ha cambiado, pasando de ser el 'entrenador de desempeño', y los líderes están capacitados para facilitar la reflexión, el aprendizaje y el crecimiento en sus plantillas.

Los atributos del nuevo Modelo de Gestión del Desempeño

El enfoque tradicional de calificaciones de desempeño ha sido reemplazado por cuatro elementos nuevos:

1. Objetivos

“Evolucionar” comienza con el establecimiento de objetivos. Estos deben ser audaces, centrados en los resultados, de creación propia y dirigidos a un impacto tanto a corto como a largo plazo, destaca Fabian.

Fundamentalmente, ya no se crean para recibir una calificación al final del año. En cambio, Novartis ha adoptado la frase "Objetivo grande y audaz" para transmitir lo que quería de los asociados: algo audaz, inspirador y con un impacto claro para el individuo, el equipo y la organización.

2. Registros y comentarios frecuentes

Esto significa feedback, retroalimentación continua y coaching para fortalecer la cultura a través de conversaciones, para crear un entorno que fomente el desarrollo personal y el aprendizaje.

3. Reconocimiento

Esto se refiere al reconocimiento espontáneo, continuo y oportuno a través de una celebración de los logros, los comportamientos y los “momentos que importan”.

4. Recompensas

El impacto colectivo y personal son la base del incentivo anual. Los asociados de Novartis que han logrado un "impacto excepcional" son aquellos que muestran un desempeño más allá de sus objetivos, contribuyen al éxito del equipo y actúan como modelos a seguir para los valores y comportamientos de la compañía.

5. Factores de éxito

Con el lanzamiento global de "Evolve" ya acercándose, Sonja señala los factores de éxito detrás del diseño y ejecución del proyecto:

  • Un enfoque centrado en los aspectos que más importan a sus asociados, la organización y su cultura organizacional.
  • La necesidad de testear primero la iniciativa en grupos específicos primero para poder desplegar la solución a posteriori rápidamente y globalmente.
  • Garantizar una medición eficaz para asegurarse de que los cambios tengan efectos positivos previstos.
  • Agrupar los procesos de talento que apoyen la aspiración cultural (gestión del desempeño, retroalimentación, coaching, valores y comportamientos).
  • Enfoque de participación multidimensional a nivel empresarial, divisional y nacional.
  • Tiempo y apoyo suficientes para que los líderes y asociados cambien la mentalidad.
  • Mejora continua y ajuste del enfoque año tras año.

Así, el lanzamiento de Evolve ha permitido simplificar la forma en que los asociados de Novartis expresan su cultura, valores y comportamientos. Esta exitosa experiencia, un ejemplo de las últimas tendencias de las compañías Top Employers en todo el mundo, muestra el claro cambio de la “administración” al “desarrollo” en la forma en que las empresas evalúan el desempeño.

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