Cambios en los modelos de trabajo de las organizaciones

05/12/2019 · El diario El País ha publicado en los últimos días un reportaje sobre los cambios en los modelos de trabajo de las organizaciones, que están en plena transformación y en las que las jerarquías a la antigua usanza están desapareciendo. Así, recoge los casos de diversas empresas en las que los nuevos modelos de liderazgo están tomando las riendas y dando lugar a organizaciones más planas y en las que las personas están en el centro.

El reportaje comienza explicando la experiencia de Nielsen Iberia, con nueva directora desde el pasado mes de junio, Patricia Daimiel, una profesional que ya estaba en la “casa” como directora general de Innovación. Daimiel está “dándole la vuelta al calcetín jerárquico y colocándose en la base, y no en la punta, de la pirámide organizativa”, explica el diario, que recoge sus declaraciones: “El directivo ha de estar al servicio de la organización y de su equipo, empoderándolo y facilitándole el cumplimiento de los objetivos”. Para El País, esta directiva “abandera lo que se conoce como servant leadership (liderazgo de servicio), crucial, en su opinión, para transitar con éxito por un periodo de cambios”. “Las transformaciones suelen fallar cuando no se consigue que empleados y asociados entiendan por qué se llevan a cabo; hay que involucrarlos para que se sientan parte del proceso. El líder está para clarificar la visión, dar rumbo y sentido a lo que se hace, transmitir la estrategia; es un papel de guía, de facilitador”, asegura la directiva de Nielsen Iberia en sus declaraciones.


El texto recoge también las palabras de Miguel Valdivieso, director de la consultoría de capital humano de Randstad, que defiende que hay que liderar de otra manera: “En un 75% de los casos vemos que existen iniciativas de cambio; el principal escollo se encuentra en el estilo de gestión, en esas estructuras jerárquicas que no se terminan de adaptar a lo que pide el mercado”. Para él, hay que priorizar la transparencia en el trato con el empleado y empoderarle, ya que debe ser el centro de la organización.


El texto prosigue comentado cómo la experiencia de Randstad habla de que cada vez se tiende hacia organizaciones más planas, “con menos jerarquía en el eje vertical y más comunicación, y más fluida, en el horizontal. Con líderes que han de inclinarse, cada vez más, por recompensar, capacitar, delegar, comunicar”. Y es que como explica El País, “no lo llega a verbalizar nadie, pero en el aire queda que al final es tratar al empleado como a una persona adulta, madura y capaz, sin paternalismos ni condescendencias. Ese viraje resulta beneficioso y productivo para la empresa, primero, porque atrae y retiene un talento que escasea ante tareas cada vez menos mecánicas y más complejas”.

 

Estrategia de personas


Otra experiencia empresarial que se puede leer en este reportaje es la de AXA, por medio de su directora de Personas, Cultura y Organización, Carmen Polo, quien explica que: “Me llega a escandalizar que haya compañías donde la Dirección de Personas o Recursos Humanos no esté al más alto nivel”, y habla de estrategia de personas: “Conseguir el máximo nivel de compromiso y motivación de la plantilla “es una decisión si quieres egoísta, pero todos ganamos”. En este sentido, esta responsable de AXA cuenta en este artículo que: “Hace años llegamos a la convicción de que había que crear una buena experiencia de empleado, igual que la que perseguíamos para nuestros clientes”. Para lograrlo, “Axa pulsó tres palancas: la de autorresponsabilizar de su puesto de trabajo al empleado, la de forjar líderes “inclusivos, humildes y abiertos a aprender”, y la de crear un modelo organizativo más en red, transversal y multidisciplinar, donde los distintos departamentos son vasos comunicantes, no silos, y la jerarquía ha muerto”.


El País también ha tomado el pulso del BBVA. Así, destaca que “en 2014, BBVA empezó a usar la metodología agile con la creación de equipos multidisciplinares, con autonomía para organizarse y capacidad de ejecución, que se dedicaban en exclusiva a un proyecto y trabajaban en el mismo espacio físico”, recogiendo palabras de Ricardo Forcano, director de Talento y Cultura del BBVA. El texto comenta que los resultados fueron buenos y, poco a poco, el modelo se fue escalando hasta incorporar a él a todos los trabajadores de las áreas centrales de la compañía: 33.000 personas en todo el mundo. “Los equipos multidisciplinares se convierten en la base de la organización. Y los directivos tienen que dejar de ser mánagers para convertirse en servant leaders”, asegura Forcano.


También Ikea está incorporando la filosofía agile a su día a día, tal y como explica Enrique Puig, su director de RRHH en España, quien declara a El País que “el batiburrillo generacional —baby boomers, X, millennials o Y, Z—, que convive en un mismo espacio laboral y mezcla necesidades y expectativas diferentes, exige inclusión y gestión de la diversidad. Para millennials y Z son cruciales aspectos como la conciliación, la flexibilidad o la responsabilidad social corporativa (RSC) de la firma para la que trabajan”.

 

Horizontalidad

El experto en recursos humanos de ESADE Ceferí Soler explica en este reportaje que está convencido de que el cambio de la verticalidad hacia la horizontalidad “es un camino necesario y obligatorio”, pero no nuevo. “Desde los años setenta se está trabajando en el compromiso y el sentido de pertenencia del empleado. Desde 1979 estamos con los estudios de clima; ahora en el mundo anglosajón se han puesto de moda las encuestas de felicidad”, avanza. “Lo que ocurre es que no se llevan a la práctica porque el director general tiene miedo”, sentencia.

 

Soler sostiene en este reportaje que la inmensa mayoría de las grandes compañías del mundo siguen teniendo estructuras verticales, y que muchas hacen gala de lo que denomina “disonancias cognoscitivas”, que viene a ser hacer determinadas declaraciones de intenciones en sus memorias RSC y, a la hora de la verdad, tomar decisiones en sentido opuesto.

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