El nuevo perfil del Director Corporativo de Personas tras el Covid-19

27/07/2020 · La incertidumbre se ha apoderado de nuestras vidas y también de nuestros trabajos. Las organizaciones tratan de adaptarse a marchas forzadas a este nuevo escenario complejo marcado por la pandemia del Covid-19, y por la aceleración de la transformación digital, cuyas consecuencias aún están por venir. En este escenario se percibe que habrá un antes y un después en muchas cuestiones clave para la vida de la empresa. 

El CEO como líder de la organización seguirá siendo el garante de la estrategia, la motivación y la cultura de la empresa, pero no podrá hacerlo solo. Es aquí donde la figura del Director Corporativo de Personas (DCP) cobra protagonismo, convirtiéndose en uno de los activos estratégicos más vitales que puede tener la organización, asociándose estrechamente con el CEO (Chief Executive Officer) y el CFO (Chief Financial Officer).

Este triunvirato de liderazgo será el responsable de ejecutar la estrategia comercial, con roles distintos pero alta-mente interdependientes: el CEO define o lidera la visión y la estrategia; el DCP articula e impulsa la agenda de las personas y el CFO administra los recursos financieros y las inversiones.

Este es el punto de partida del informe "Cómo el COVID-19 está cambiando el perfil y la agenda del Director Corporativo de Personas", elaborado por Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners, y Javier García-Prieto, socio de la misma firma.

Para realizarlo, se ha encuestado a más de 700 directivos que han aportados datos clave sobre su nuevo rol en la empresa y los nuevos retos a los que se tendrá que enfrentar a causa de la crisis del coronavirus.

El nuevo rol del Director Corporativo de Personas

De acuerdo al análisis de los socios de Parangon Partners, el papel del Director Corporativo de Personas se está volviendo cada vez más complejo y cambia continuamente debido a una amplia gama de factores, algunos de los cuales se han acelerado con la actual pandemia, incluyendo la innovación y la transformación digital, fruto en gran parte de la tecnología; la inteligencia artificial, la automatización de muchos procesos, el perfil cambiante de la fuerza laboral, las nuevas formas de trabajo y el nuevo enfoque en el talento.

Uno de los desafíos más importantes a los que se debe enfrentar ahora el DCP es garantizar la salud y la seguridad de los empleados. En segundo lugar, estaría apoyar al CEO en la revisión del Plan Estratégico y los Planes de Negocio.

Por otro lado, el Director/a Corporativo de Personas también deberá adaptar a la organización a las nuevas formas de trabajo -con sus gaps y oportunidades- y al nuevo tamaño de la empresa, si éste fuera necesario cambiarlo.

Otro aspecto muy importante en los tiempos de crisis será ayudar en la elaboración de un Plan de Comunicación Interna para visibilizar la importancia de la colaboración y generosidad del equipo en esta crisis; y proporcionar a los empleados transparencia y claridad sobre lo que se espera de ellos.

"Es importante que el líder de Personas aprenda a liderar e impulsar los mecanismos internos que refuercen el compromiso y la moral de la organización y sus personas", afirman Antonio Núñez y Javier García-Prieto.

Además, el DCP también deberá establecer y monitorizar canales de escucha directos con las personas de la organización. Así como organizar equipos internos para lidiar con las diferentes dimensiones de la crisis y colaborar con los otros equipos de crisis: clientes, finanzas, operaciones, TI, proveedores, etc.

Y no solo eso. El líder de hoy tiene que saber anticiparse a la evolución de las circunstancias para preparar las reacciones y previsiones necesarias, así como determinar de forma clara la situación y el orden de prioridades en las Politicas de RRHH y revisar el proceso de toma de decisiones para agilizarlo.

A nivel operativo, tendrá que tener un mayor control de costes e implantación de medidas ágiles de eficiencia/restructuración. Y por último, y quizás lo más importante, el informe subraya la necesidad de mostrar más cercanía que nunca tanto a su equipo como a los clientes y atenderlos en sus necesidades.

En esta línea, también surgen otros desafíos como realizar un diagnóstico de necesidades formativas que garanticen una gestión eficiente en el nuevo contexto, como por ejemplo, una gestión eficaz de equipos en remoto, identificación de las soft skills core que garanticen el éxito del “smart working”, dominio de herramientas tecnológicas clave, etc.

¿Hasta cuándo durará la crisis?

Respecto a la duración de la crisis, las teorías se multiplican, y los directivos consultados estiman unos efectos a corto plazo de 12 meses y una duración a medio plazo de 2 años. En este entorno de gestión de las consecuencias de la crisis, nos encontramos con una serie de retos a los que se enfrentará el DCP a medio y largo plazo.

Entre todos los retos, destacan:

  • Colaborar con el CEO en asegurar la implementación de la Estrategia Corporativa, estableciendo el foco en el propósito, la misión y los valores.
  • Establecer proactivamente e implementar un Plan de RRHH para los próximos meses, con objetivos y decisiones dependiendo del desarrollo de los acontecimientos, incluyendo Relaciones Laborales que ayuden a la organización a adaptar sus recursos.
  • Involucrar a su gente con determinación y aspiración para superar los desafíos, así como integrar y unir a las personas, siendo una referencia positiva en un momento de incertidumbre y ansiedad.
  • Trazar la nueva forma y modelo de trabajo en el nuevo contexto.
  • Reasignar equipos y dedicaciones en función de las nuevas prioridades.
  • Seguir el Plan de crisis con objetivos y decisiones; preparando a la organización para posibles rebrotes.
  • Plantear la “reconstrucción” tras las posibles heridas provocadas por procesos de regulación temporal: valorar si se ha perdido el compromiso, qué acciones poner en marcha y desde qué planos.
  • Colaborar en la claridad de la comunicación y mensajes dirigidos a las diferentes partes interesadas.
  • Seguir la situación, en constante evolución y los problemas que vayan surgiendo; estando atento al contexto externo y a las tendencias.
  • Mantener el sentido de urgencia para la transformación de la organización.
  • Identificar, fidelizar y desarrollar el talento interno e identificar y atraer el mejor talento externo

Accede al informe íntegro de Parangon Partners

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