10 tendencias que cambiará cómo atraen y retienen el talento las empresas

10/01/2019 · Tras consultar a varios expertos en reclutamiento, gestión de personas, desarrollo profesional y compensación de todo el mundo, Korn Ferry, firma global de consultoría organizacional, ha elaborado un decálogo con las tendencias más importantes que afectarán a la forma en las que las empresas, a través de sus departamentos de recursos humanos, atraerán, fidelizarán y gestionarán el talento a partir de este 2019.

Son varios los factores que están cambiando la manera en la que los profesionales de recursos humanos y los líderes en la adquisición de talento están llevando a cabo su trabajo. Entre ellos se encuentra “un mercado laboral increíblemente estrecho y la afluencia masiva de datos”, según expone Jeanne MacDonald, Ejecutiva de Cooperación Global y Presidenta de Global Talent Solutions para Korn Ferry's RPO.

Asimismo, según la experta, los problemas con lo que deben lidiar estos profesionales “se están volviendo cada vez más complejos”. De este modo asegura que, en la actualidad, la empresas se están enfrentando a la tarea de descifrar “el papel que desempeñará la inteligencia artificial y el análisis de datos”, así como de gestionar los cambios que afectan a aquellos aspectos que son claves para la fuerza de trabajo, aquellos que impulsan su compromiso y permanencia en la organización, y que están relacionados con su “compensación” o la forma en la que son “evaluadas y recompensadas”.

Por todo ello, Jeanne MacDonald apunta hacia la importancia de que las organizaciones adquieran la agilidad necesaria para tomar decisiones estratégicas para el negocio, y una visión de futuro que permita garantizar el éxito no solo empresarial a corto, medio y largo plazo, sino también como marca empleadora. En este sentido, Korn Ferry ha revelado las 10 tendencias que serán claves para lograr estos objetivos.

Estrechar la brecha de talento

Si algo ha cambiado en los últimos años es que, ahora, tomarse un tiempo libre entre empleos ya no es visto como una señal negativa. De hecho, según la consultora, no solo este “estigma” está desapareciendo, sino que las empresas han comenzado a querer llegar a aquellos profesionales que han estado fuera del mercado laboral, estableciendo estrategias digitales de atracción de talento que permitan su identificación y el acercamiento de la compañía, como es el caso de la organización de talleres, la creación de microsites personalizados, de comunidades de talento y redes de exalumnos o exempleados que puedan querer regresar a la empresa, etc. El objetivo es que, independientemente de sus circunstancias, si el perfil cubre las necesidades de la organización, el profesional pueda incorporado a la plantilla lo antes posible.

Hacer que la inteligencia artificial sea más "inteligente"

La inteligencia artificial ha sido promocionada como “el nuevo santo grial” para el reclutamiento, en especial por la ayuda que representa a la hora de obtener candidatos cualificados y alineados con los intereses de las compañías. Sin embargo, desde Korn Ferry advierten: “Si no se controla, su ‘inteligencia’ podría socavar los esfuerzos recientes para impulsar la diversidad”. Es por ello que recomiendan prestar atención a la redacción de las descripciones de los puestos de trabajo “para garantizar que sean neutrales en cuanto a género, raza y edad”.

De hecho, ya hay países que, a la hora de revisar los CV recibidos, exigen que cierta información personal se retenga durante las primeras etapas del proceso de reclutamiento. Otros, sin embargo, han comenzado a apostar por el llamado ‘CV ciego’, donde algunos datos son eliminados como el nombre, la fecha de nacimiento, la universidad a la que asistió el candidato o la ciudad en la que nacieron. No obstante, los consultores señalan que, “incluso cuando los currículos son anónimos, la inteligencia artificial puede incluir sesgos de género” y, por ello, indican la necesidad de “alimentar la inteligencia artificial con datos no parciales, como los datos de evaluación de talento, que destacan los factores de éxito”

Personalizar la retribución de los profesionales

Tradicionalmente, las empresas han creado paquetes retributivos rentables para la compañía, que además proporcionen valor a sus empleados. El problema es, hoy, la cuatro generaciones de profesionales que existen, con intereses y expectativas retributivas distintas, están cambiando el paradigma. De este modo, a las organizaciones no les ha quedado otro remedio que escuchar a su fuerza de trabajo, a través de reuniones y encuestas, al fin de personalizar sus paquetes de recompensas, ofreciendo diferentes combinaciones de pago, incluyendo lo que se conoce como ‘salario emocional’.

Actualización de la revisión anual de desempeño

El empleo para toda la vida ha desaparecido. De hecho, la permanencia media en un mismo empleo se ha acortado hasta los cuatro años. Un tiempo que se reduce a la mitad en el caso de los profesionales más jóvenes. Por este motivo, las revisiones anuales ya no son la principal forma de ayudar a los empleados a desarrollarse profesionalmente.

De hecho, una reciente encuesta realizada por Korn Ferry sobre sus equipos de trabajo reveló que para un 30% dicha revisión fue “ineficaz”, mientras que para otro 43% fue “inútil”. Es decir que para el 73% la revisión anual no tuvo ningún impacto positivo en ellos, al tiempo que el 96% destacó la efectividad de la retroalimentación en tiempo real y las discusiones continuas sobre el desempeño con sus jefes.

“Incluso si el empleado no tiene una permanencia prolongada, este feedback le ayudará a aprender y mantenerse comprometido”, al tiempo que ayudará al empleador a “crear una propuesta de valor para atraer a futuros empleados”, apuntan desde la consultora.

Invertir en diversidad e inclusión

Cada vez las empresas están más concienciadas sobre la importancia de promover el talento femenino, en situación de vulnerabilidad y, en definitiva, diverso, aunque aún sigue siendo una tarea pendiente a la hora de que estos perfiles asciendan a puestos de mayor responsabilidad y de liderazgo. En este sentido, algunas organizaciones han comenzado a medir sus progresos en sus tasas de inclusión y de diversidad, siguiendo un nuevo compromiso ético o bien para cumplir con las cuotas mínimas que exige la ley en muchas partes del mundo.

El papel vital de la Employee Experience

Encuestar a los profesionales sobre sus experiencias ya es algo que se hace dentro y fuera de la organización, es decir, tanto a clientes como a empleados y ahora también a los aspirantes a un puesto de trabajo. “La tecnología está permitiendo la retroalimentación en tiempo real de los candidatos sobre sus experiencias durante el ciclo de reclutamiento. Las  encuestas buscan un obtener un feedback sobre todos los puntos del proceso, lo que brinda a los reclutadores una información clave sobre la marca empleadora”, explica Korn Ferry.

Con el foco puesto en la creación de experiencias únicas

La personalización y creación de experiencias, así como su medición, se ha vuelto clave para las organizaciones de muchas industrias, incluidos el sector salud, financiero y reail, donde se están creando nuevas posiciones como el de ‘Chief Experience Officer’, responsable de la experiencia de cliente en cada punto de contacto que con ellos se establece; el de 'Chief Transformation Officer', encargado de las iniciativas de gestión del cambio, a menudo en tiempos de fusiones y adquisiciones; o el de 'Chief Happiness Officer' y 'Chief People Officer', que tienen el foco puesto en el bienestar de los empleados.

People o Talent Analytics, tan importante como el Business Analytics

El análisis de datos también ha llegado a los RRHH, que además de medir de forma interna los datos que sus profesionales generan, han comenzado a analizar los que datos que fluyen en el mercado de talento con el objetivo de conocer los niveles de competencia y disponibilidad que existen en determinados perfiles, sectores, ciudades y regiones

Hablando del talento de manera holística

“Con la llegada masiva de datos, uno podría asumir que las organizaciones tendrían una forma integrada de analizar todos los elementos que afectan a la toma de decisiones que afectan a la gestión del talento. Desafortunadamente, en muchas de ellas, cada una de las funciones -reclutamiento, compensación y desarrollo- está operando bajo un lenguaje diferente”, exponen desde Korn Ferry.

Asimismo, señalan que “existe una tendencia hacia un enfoque más centrado en los datos, que crea perspectivas procesables desde una perspectiva organizativa, de equipo e individual”. Esta base se basa en datos de adquisición de talento, evaluación, desarrollo, estructura organizativa y funciones de compensación, permite “un enfoque calibrado para el talento que está estrechamente vinculado a los resultados comerciales”.

“Un beneficio clave de este proceso es que los datos de evaluación obtenidos durante el proceso de reclutamiento, proporcionan información sobre las fortalezas y las áreas de desarrollo del candidato se pueden usar para ayudar a crear un programa de desarrollo personalizado una vez que se contrate al candidato”, añaden.

Gestión de las necesidades de contratación a corto plazo, con objetivos comerciales a largo plazo

La mayoría de los profesionales de RRHH, sienten la tensión entre abordar las necesidades de contratación a corto plazo con objetivos comerciales y de negocios a largo plazo. Sin embargo, la velocidad de los avances tecnológicos y las cambiantes prioridades comerciales hacen que sea muy difícil saber qué va a pasar el próximo año. De hecho, en una reciente encuesta realizada por Korn Ferry, el 77% de los reclutadores afirma estar contratando profesionales para roles que ni siquiera existían hace un año.

Por ello, los líderes están adoptando “un enfoque holístico” para la adquisición de talento, a fin de aumentar la velocidad de contratación. Sin embargo, la consultora destaca la importancia de adoptar “un enfoque a más largo plazo”, para crear un plan estratégico total, que tenga objetivos claramente definidos pero que pueda modificarse a medida que cambien las necesidades.

“Para satisfacer ambas necesidades, muchas organizaciones están subcontratando sus esfuerzos de contratación a proveedores que a menudo tienen dos equipos que trabajan en su nombre: un equipo de operaciones diarias y un equipo de administración de cuentas que analiza las tendencias actuales de tecnología y negocios para planificar el futuro”, concluyen.

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