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10/04/2019 · La Inteligencia Artificial (IA), el Análisis Predictivo, la Realidad Virtual, o el Machine Learning son algunas de las tendencias tecnológicas señaladas por Gartner que transformarán el mapa de los recursos humanos y, más concretamente, el employer branding este 2019. La creación de sistemas inteligentes capaces de aprender, analizar y adaptarse a los cambios es el nuevo paradigma para las empresas, aplicables a todos sus procesos de RRHH. Desde el reclutamiento, la comunicación, o el onboarding, hasta la formación y la Employee Experience, la revolución tecnológica aplicada a la gestión de personas es ya una realidad en España y una de las principales fuentes de inversión y de retorno de las organizaciones.
La transformación digital y la guerra por el talento están redefiniendo las estrategias empresariales e impulsando un cambio de paradigma en las áreas de gestión de personas que, cada vez más, incorporan a sus procesos todas las herramientas tecnológicas a su alcance para ser más competitivas, rentables, y paradógicamente más humanas. Los departamentos de Personas han visto en la tecnología una oportunidad para significarse dentro de las organizaciones y para mejorar sus procesos y la satisfacción de sus empleados. Es la fórmula que les ha permitido medir, evaluar, y predecir los beneficios que implican las acciones que desarrollan, haciendo visible el ROI que obtienen de ellas y permitiendo justificar así las inversiones que demandan estos profesionales para sus departamentos.
Es lo que conocemos como “ROI de la felicidad”, que parte de la premisa de que la felicidad de los trabajadores es igual a más productividad y, por lo tanto, más rentabilidad para sus empleadores. Gracias a la implantación de herramientas tecnológicas las empresas están consiguiendo elevar las ratios de motivación y compromiso de sus equipos.
Una fuerza de trabajo cada vez más distribuida en diferentes localizaciones, la adopción generalizada de tecnologías móviles y un cambiante perfil demográfico de los empleados, que incluye a trabajadores millennials y a la generación Z, han posibilitado que muchas organizaciones en España sitúen la tecnología como columna vertebral de su modelo de gestión de personas; el Banco Santander o ING en el sector banca, Unilever o L’Oréal en Gran Consumo, Desigual en Retail, Ferrovial en Infraestructuras, o Bayer en el sector Farma son pioneros en esta materia y actualmente aplican metodologías ágiles, Big Data, Inteligencia Artificial, Machine Learning, Realidad Virtual, Gamificación o Chatbots al servicio de la gestión de personas, tal y como hemos podido constatar en este reportaje elaborado en exclusiva por Talent Street y que pudes desacargar en el enlace que hay al final del artículo.
Grupo L’Oréal lleva desde el año 2018 aplicando la IA a sus procesos de selección, y Big Data a su sistema de valoración y cooperación entre empleados, a través de los programas “The Beauty Lab” y “Coop360”, respectivamente.
“The Beaty Lab” se implantó el pasado julio con el fin de pronosticar si un candidato encaja con el puesto y la cultura de la compañía a través de preguntas escritas o en vídeo. Gracias a este programa de reclutamiento masivo la compañía pudo seleccionar a 200 candidatos de los 3.500 perfiles que aplicaron. A pesar del éxito de la iniciativa, y la optimización de recursos que ha supuesto, Mireia Vidal, directora de Recursos Humanos de L’Oréal España, también pone de relieve la importancia de valorar los intangibles. “Aunque la realidad virtual y la gamificación nos ayudan enormemente durante los procesos de selección, especialmente en las primeras fases del proceso, la interacción personal es fundamental para evaluar sus soft skills y para detectar si la persona que se postula a una nueva compañía va a tener el adecuado encaje cultural con la empresa”, señala.
Por otro lado, “Coop360” es el sistema de valoración de la cooperación entre empleados, lanzado en 2018 con grandes resultados, y premiado en la pasada edición de los Premios Cegos con Equipos&Talento a las mejores prácticas de RRHH. Cada empleado selecciona cinco compañeros con los que colabora de forma habitual, su manager lo consensua y valida a estos evaluadores. De forma automática les llega una batería de preguntas para que analicen el nivel de cooperación del valorado en cuestión. En función de las respuestas, se le otorga una nota que es comparada automáticamente con la nota media de la división y del conjunto de L’Oréal España. Para poder visualizar estos datos deben de haber respondido más de tres personas, asegurando así la confidencialidad del proceso.
Según apunta Vidal, desde su lanzamiento ya se han validado 2.800 valoraciones con una tasa de participación del 90%. “Se trata de un referente como best practice ya que la cooperación es una competencia indispensable para el trabajo en las organizaciones y a menudo no se le da la importancia que debería. Colaborando entre distintas funciones y divisiones se pueden crear sinergias y con ello ventajas competitivas, y vincular esta competencia al sistema retributivo la pone en valor”, concluye.
Aún así, en el campo del Big Data aún hay retos por afrontar, “como la inseguridad que genera el tratamiento de los datos, es decir, cuáles son los límites de su uso empresarial; la adaptación al nuevo Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) de la Unión Europea; o la optimización de los estándares de calidad de las herramientas, para garantizar que la información es precisa, fiable, exhaustiva y accesible”, asegura Miriam López, CEO de The Valley Talent.
Desde el pasado mes de febrero, más de 700 profesionales procedentes de las 24 plantas de generación térmica del grupo en España han empezado a entrenarse en los trabajos de gestión de descargos –bloqueo físico de los equipos– con una solución de realidad virtual desarrollada por Minsait, perteneciente a Indra. La iniciativa se enmarca en el proceso de digitalización que vive Endesa, por el que se están aplicando tecnologías de vanguardia para la transformación digital con el objetivo de reducir la siniestralidad en el puesto de trabajo, favorecer la motivación en el aprendizaje y una mejor comprensión de los procedimientos sin exposición a riesgos.
El proyecto VIVES (Virtual, Inmersivo, Visión, Endesa, Seguridad) integra las ventajas de la realidad virtual y de los serious games, permitiendo formar al agente en la correcta ejecución de las fases de un descargo. En cada nivel se recrean distintas situaciones reales e interacciones con otros actores intervinientes en el proceso para conseguir crear una experiencia de formación casi real. La solución reproduce de forma fidedigna el entorno de la instalación en 3D gracias a las aplicaciones inmersivas y al exhaustivo trabajo previo de captura de las imágenes y grabación de las maniobras de bloqueo, facilitando la formación sin poner en riesgo a personas o activos, al tiempo que se mejoran las capacidades digitales de los empleados de Endesa y se reduce notablemente el tiempo de adopción de los conocimientos.
A nivel global, ING lleva tiempo trabajando en la forma de ir más allá del modelo tradicional bancario a través de la innovación. Con el objetivo de establecer un modelo estructurado de trabajo, ha creado una metodología propia, PACE, que nace de otras como agile o design thinking, para ofrecer productos y servicios innovadores a sus clientes. “Todas las iniciativas que llevamos a cabo giran en torno a nuestra filosofía People in Progress y están enfocadas a desarrollar el talento de los equipos”, explica Arantxa Sarasola, directora de Innovación de ING.
En este nuevo entorno omnicanal, desde hace cerca de un año la compañía se está apoyando en las metodologías ágiles para comprender mejor los customer journeys y poner aún más al cliente en el centro de la organización. “En este modelo propio de ING hemos unido las áreas de tecnología y negocio, organizándonos en equipos pequeños e independientes, integrados por profesionales de distintos perfiles que cuentan con un propósito común. Por ejemplo, en el equipo de hipotecas tenemos profesionales de marketing, datos, experiencia de usuario, tecnología y negocio trabajando juntos en su día a día”, apunta Sarasola.
El proceso de implantación en las áreas de tecnología y negocio se ha llevado a cabo en un plazo de 40 días, y después de esta primera fase de evaluación y aprendizaje, el objetivo es poder aplicar este modelo a otras áreas de la organización.
La principal ventaja de esta iniciativa es que permite adaptarse fácilmente a un entorno cambiante a mayor velocidad, cubriendo más rápidamente las necesidades de los clientes. Además, desde el punto de vista de los profesionales de ING, explica Sarasola, “se trata de un modelo muy atractivo, ya que nos permite medir mejor el impacto de nuestro propio trabajo, entendiendo el por qué y para qué y trabajando todos juntos por un propósito común”.
En Desigual no existe el área de RRHH sino de People First. No solo es el nombre del departamento que lidera Juan de Mora, sino una verdadera declaración de intenciones, un cambio de filosofía y de cultura. “La felicidad de los empleados es absolutamente compatible con un alto nivel de exigencia y nuestro Fun & Profit –que es un valor y un atributo de nuestra marca– así lo demuestra”, nos explica Juan.
Desde el año 2016 la compañía se encuentra en un proceso de transformación que parte de RRHH pero que abraza a todas las áreas. “Nuestro objetivo es, fundamentalmente, que los empleados sean felices porque estamos convencidos de que solo así lograremos enamorar a nuestros clientes y convertirlos en followers de la marca”, apunta Juan de Mora. “From employee to influencer and brand ambassador” es una nueva fase del proyecto de employer branding, en el que la compañía acompaña y empodera a su equipo a convertirse en embajadores de la marca, ambassadors e influencers. “Creamos el hashtag #LifeatDesigual, que tanto engloba las experiencias que vivimos cada día en primera persona como para dar a conocer nuestro nuevo producto y convertir las redes sociales en un nuevo escaparate, con nuestros empleados como protagonistas”.
Y es que en Desigual el 80 % de la plantilla son millennials y de la generación Z, perfiles con nuevas necesidades y motivaciones, y también con una nueva manera de comunicarse y de entender el mundo, sobre todo a través de las redes sociales. Una ventaja competitiva que la compañía ha puesto en valor con el programa ‘Desigual E-Ambassadors’. “A través de diferentes acciones, los empleados enseñan al mundo nuestro #LifeatDesigual, que viven tanto dentro como fuera de la compañía, además de mostrar nuestras prendas de una manera muy cercana y con un street style muy auténtico”, señala Marta Sala, Talent Acquisition Global Manager de la marca. Y la experiencia es altamente positiva: Desigual ya cuenta con 400 embajadores de oficinas y 1.000 de punto de venta.
La multinacional Unilever ha sido una de las pioneras en integrar dinámicas gamificadas y de inteligencia artificial a sus procesos de selección. Desde el año 2017 vienen implantando un sistema de reclutamiento que se apoya en juegos online, entrevistas grabadas mediante smartphones e Inteligencia Artificial para ayudar a las nuevas generaciones a desarrollarse en el ámbito laboral, eliminando cualquier tipo de prejuicio o sesgo inmediato por género.
La iniciativa primero se probó con éxito en Reino Unido e Irlanda y ahora está en marcha en España, con el objetivo de seleccionar a los integrantes del Unilever Future Leader’s Programme (UFLP), un programa dirigido a profesionales que acaban de terminar sus estudios. Los seleccionados pueden elegir sus prácticas en diversas áreas de la empresa y durante tres años adquieren experiencia trabajando en diferentes sedes internacionales.
“Lo que planteamos es valorar la capacidad de las personas teniendo en cuenta sus capacidades cognitivas y su potencial y no tanto teniendo en cuenta sus competencias pasadas, ni la universidad dónde han estudiado ni los resultados académicos. Queremos ver sus capacidades”, exponía Yolanda Menal, directora de RRHH de Unilever en una entrevista en La Vanguardia. Con este mecanismo la compañía pretende identificar las capacidades cognitivas, de adaptación de conducta y de innovación de los candidatos. Ejemplo de ello sería el grado de frustración con el que enfrentan la resolución de problemas, su capacidad analítica o su metodología de razonamiento y aprendizaje.
El sistema consta de cuatro fases. En primer lugar, los participantes tienen que completar un formulario con sus datos de contacto y su formación. Después, los candidatos tienen que invertir veinte minutos en doce juegos online diseñados para evaluar sus competencias profesionales. Posteriormente, los perfiles seleccionados por el sistema llegan a la fase de entrevista, la cual pueden grabar mediante un dispositivo inteligente, y la última etapa del proceso es una evaluación presencial que se lleva a cabo en las oficinas de Unilever.
Frente a las posibles reticencias de la profundidad de los algoritmos de analítica, Menal apunta que la herramienta no realiza ningún sesgo cultural ni idiomático. “Además, los que superen el proceso tienen la oportunidad de una entrevista personal posterior”, dice. Los resultados, por el momento, han sido muy positivos según la directora de Recursos Humanos, y apunta que han identificado perfiles muy sólidos y robustos. “Buscamos personas recién graduadas y la experiencia no es crítica. Queremos identificar el potencial de los que serán los futuros líderes de nuestra compañía”.
Los chatbots cada vez son más frecuentes en el entorno laboral, siendo los RRHH una de las principales áreas de incorporación de esta tecnología. De hecho, en Bayer están trabajando en el desarrollo de un bot que permitirá consultar de forma rápida y con lenguaje natural información sobre la compañía. De esta manera, se busca dar respuesta a uno de los mayores retos de los empleados de multinacionales: la diversidad de canales de comunicación y la dificultad para acceder a contenidos alojados en plataformas muy dispersas.
“Tenemos previsto iniciar este proyecto en fase de pruebas con un número limitado de colaboradores y con pocas funcionalidades, a fin de asegurar que nuestra idea puede tener éxito”, dice Kilian Guasch, responsable de COM interna y Change Lead de Bayer. Y es que los robots de RRHH están redefiniendo la experiencia de los empleados. Ya sea para valorar el desempeño del trabajo, llevar a cabo acciones de comunicación interna, coordinar políticas de vacaciones o como complemento a la formación, los chabots pueden ayudar a los empleados y a las áreas de Personas en su conjunto; desde selección de personal, formación, gestión prl, resolver dudas de beneficios, vacaciones o gestión de altas y bajas, entre otras muchas utilidades.
“Uno de los errores más habituales es pensar que una estrategia de comunicación funcionará de igual modo para todos los empleados. A veces invertimos en campañas que nos parecen muy potentes, pero que acaban teniendo un impacto menor. Por ello, es fundamental empezar los proyectos en entornos pequeños y controlados, que nos permitan recoger feedback rápidamente y ajustar las propuestas”, explica Guasch. Otro error habitual, apunta, es no tener en cuenta la necesidad de una estricta coherencia entre la comunicación interna y externa, especialmente en el entorno actual, en el que cualquier empleado puede difundir información hacia el exterior.
Por su parte, el año pasado Ferrovial lanzó su robot conversacional Qo para proporcionar a sus empleados herramientas tecnológicas que faciliten su desarrollo y formación. “Uno de los objetivos de la Dirección de Talento es ayudar a cada empleado a alcanzar su máximo potencial. Por eso generamos un chatbot que ofreciera recursos, herramientas y recomendaciones a cada empleado para mejorar su desarrollo y que, en una primera fase, se centró en el desarrollo de competencias”, explicó la gerente de Talento de Ferrovial, Elena Martínez Maroto, en la pasada edición de Talent Day en Madrid.
Durante los 40 días que duró el proyecto piloto, 557 usuarios, de un colectivo total de 3.400 personas, accedieron al chatbot. En total se generaron 713 conversaciones y se ofrecieron 1.093 recursos a los empleados. Además, las encuestas de satisfacción ofrecieron valoraciones muy positivas de los usuarios. “Hemos aprendido una metodología nueva de trabajo y la importancia de la colaboración. Como RRHH tenemos que ser flexibles para conocer una tecnología que nos es ajena y aportar desde el punto de vista del conocimiento o del contenido”, destaca Maroto.
¿Es posible predecir el éxito de un candidato que participa en un proceso de selección antes de que este tenga su primer contacto con un reclutador? Sí, a tenor de los resultados obtenidos por la herramienta Santander Talent Score, que Banco Santander ha puesto en marcha para detectar de forma automatizada las candidaturas que presentan una mayor probabilidad de superar con éxito un proceso de selección. “Hemos integrado a nuestro ATS un modelo de predicción que analiza todas las candidaturas y las compara con candidatos que en el pasado se inscribieron en procesos similares. Es el propio sistema el que decide automáticamente si el candidato tiene capacidad de superar el proceso con éxito”, explicaba Manuel Jiménez, director de Selección de Banco Santander en la jornada Talent Day.
Con el uso de esta herramienta han conseguido mejorar la eficiencia de sus procesos por encima del 20%. “Antes, para incorporar a diez personas tenía que destapar 300 currículums; ahora, para incorporar a diez personas, solo 150 currículums”, destaca Jiménez. El futuro del Machine Learning es evolucionar aún más hacia el aprendizaje jerarquizado, el llamado Deep Learning. Esta rama del Machine Learning está orientada a crear o tejer redes neuronales que, de alguna forma, imiten al cerebro humano. Una función que ya es utilizada por Google en sus algoritmos de reconocimiento de voz e imagen; por Netflix y Amazon a la hora de decidir qué quieres ver o comprar; o por los investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), que ya lo usan con el fin de hacer predicciones. Sin embargo, su implementación en las áreas de RRHH aún es embrionaria.
“RRHH tiene dos retos muy importantes: por un lado, captar talento capaz de desarrollar temas de Analytics y de inteligencia artificial, es decir, saber cómo estructurar la compañía para que esto funcione. Y, por otro, descubrir cómo podemos sacarle partido a estos sistemas”, señala Javier Barguñó, socio responsable de Data Analitycs en PwC. En este sentido, Barguño insiste en la importancia de prestar atención al Data Analytics porque es un sistema que va a estar muy presente en el día a día de las empresas en los próximos años. “Las organizaciones evolucionarán en la implantación de Analytics hasta integrarlos completamente en las operaciones diarias y en la toma de decisiones estratégicas para la compañía”, añade.
Empresas como Roche Diagnostics, Autodesk, RACC, Imagine o ESADE han empezado a interesarse por la fabricación digital, es decir, por nuevas formas de diseñar, construir, distribuir o consumir bienes y/o servicios. Y esta nueva tecnología favorece nuevas oportunidades de negocio y permite a las empresas ser mucho más ágiles a la hora de diseñar y desarrollar nuevos productos, adaptarlos garantizando una comprobación de resultados más eficaz o capacitar a sus equipos. En definitiva, afrontar la Tercera Revolución Digital.
En el FabLab Sant Cugat empoderan talentos con herramientas de fabricación digital, dando acceso a tecnologías como la impresión 3D, el corte láser, fresado CNC, electrónica o el Rapid Prototyping a través de la educación, la investigación y la innovación. Se trata del primer FabLab en Europa ubicado en una escuela de negocios, ESADE, y que por lo tanto se nutre del ecosistema de innovación de toda la comunidad académica y empresarial.
Según explica Matthieu Laverne, Fundador y director de FabLab Sant Cugat en ESADE Creápolis, muchos procesos de RRHH pueden realizarse a través de experiencias que involucren máquinas de fabricación digital. “Los beneficios son múltiples; permiten que las empresas descubran nuevas habilidades de sus empleados y que estos desarrollen talentos que creían ocultos, mejorando su satisfacción, motivación, auto-confianza y, por lo tanto, su rendimiento y gestión del trabajo”.
Las empresas ya conocen la utilidad de la impresión 3D para el prototipado, pero aún no son conscientes de que las tecnologías de fabricación digital también se pueden usar para la fabricación en serie o para la capacitación de empleados. “La expresión personal a través de la fabricación empodera a los colaboradores y permite fomentar el espíritu de equipo o contribuir a la selección de talentos, unos procesos fundamentales de los RRHH”, argumenta Laverne.
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